中国制药企业的营销渠道模式与评价(编辑修改稿)

中国制药企业的营销渠道模式与评价(编辑修改稿)内容摘要：

在以上六种方式之中，在此不再一一描述。 第三章 总结与讨论 第一节 对渠道模式影响因素的分析 以上介绍了六种药品流通渠道中的常见模式。 对于特定企业的特定品种而言，其适合的渠道模式可能只有一种，也可能有多种。 影 响药厂对于流通渠道的选择因素就许多，下面针对不同因素进行分析。 1． 产品因素。 1） 产品在其生命周期中所处的阶段 处于导入期的产品，需要较强的市场铺货能力，应采用区域完全总代理制，利用代理商的铺货优势，打开市场；处于成长期的产品，需要较强的市场推广和宣传，应采用区域分销总代理制；处于成熟期前期和中期的产品，需要重新采用区域完全总代理制，如果可能，符以投标制等，以便于使用较少的资金，达到较高的销货量；处于成熟期后期和衰退期的品种，应采用区域多家代理制，进一步打开市场，谋求成熟期处长，并充分的撇脂。 2） 产品的市场发展前景。 产品市场发展前景好，市场潜量大的品种，需要有较强的宣传和推广力度，应采用区域分销总代理制，或区域完全总代理制；对于市场潜量小，发展前景不乐观的品种，应采用区域多家代理制。 3） 产品的竞争对手多少。 竞争对手少的品种，可以采用区域完全总代理制或区域分销总代理制；竞争对手多，市场竞争激烈的品种，应采用区域多家代理制，有可能的话，尽量在招标制中中标。 4） 产品的盈利能力强弱。 产品盈利能力强的品种，可采用区域分销总代理制，也可采用区域完全总代理制；而产品盈利能力弱的品种，则应采用区域多家代理制，以求薄利多销。 5） 产品在 企业中的地位。 企业的重点产品，应采用区域分销总代理制；而非重点产品，则可采用区域完全总代理制或区域多家代理制。 2． 企业因素 1） 企业的管理能力。 企业管理水平高的企业，可采用区域分销总代理制或企业直销制；而管理水平低的企业，只能采用区域完全总代理制或区域多家代理制。 2） 企业的资金能力。 企业资金雄厚的，可采用区域分销总代理制；资金不足的企业，只能采用其它模式。 3） 企业的人员素质。 企业人员素质主要影响企业是否可以采用区域分销总代理制，人员素质高可以采用，人员素质低则不能采用。 3． 市场因素 1） 地理因素。 市场处于企业所在 地，宜采用企业直销制，否则就不宜采用。 2） 市场对企业是否重要。 对企业来讲十分重要的市场，宜采用区域分销总代理制，否则可采用其他方式。 企业可以根据以上因素的分析，选择一种适宜的渠道或采用多种渠道的组合。 第二节 对药品流通渠道发展和控制的讨论 一、药品生产企业药品生产企业后向一体化趋势 随着医药市场的发展，药品生产企业药品生产企业后向一体化趋势越来越明显，主要体现在两个方面。 1． 药品生产企业开设医药公司，从事药品经营。 现在，越来越多的药品生产企业开设医药公司，从事药品经营活动。 而这些医药公司的管理水平和盈利能 力都是十年前所达不到的。 2． 现有药品生产企业与医药公司合并或形成战略伙伴。 近两年来，国内开始出现集药品生产、经营于一体的大型医药集团，如深圳一致集团、湖北的金沙集团、武汉中联集团等，均包括了十几家药厂和数十家药店，其规模化很高。 二、流通渠道将向着集约化发展 1． 与国外企业相比，医药流通现状“多、小、散、乱”问题严重 以美国为例，美国现在医药公司 70 余家，其中前 10 名销售额占全美的 80％（朱丹，海王药业集团副总裁。 ＜美国国家连锁药店协会介绍＞），而我国现在有批发企业 16000 多家，最大的商业流通企业的规模也不超 过 5％的份额。 2． 集约化发展方向已定 通过向有关管理部门的了解，我国药品流通渠道集约化的发展方向已经确定，将通过政策和市场手段减少批发企业数量，至少要回到改革开放前的数量水平。 3． 新的物流体系概念促进集约化发展 新的物流体系概念的提出，促进了集约化的发展。 现在出现的药品配送中心，就是发展的产物。 配送中心出现后，一般城市只要有一个就可以，而北京、上海这样的大城市，配送中心数量也不会超过 4 个。 这将使大部医药公司合并或淘汰。 三、 企业在流通渠道变化中应采取的对策 1． 发展代理商为合作伙伴。 1） 通过客户管理手段，在过去合作的基础 上，与代理商共同研究，达成共同的市场开发协议； 2） 在协议的基础上，通过人力、物力等方面的协调配合，实现共同成长； 3） 激励代理商，为代理商提供广告、人员培训等方面的配合和支持，使代理商成为企业品种的维护者。 2． 加强渠道监控。 监督代理商的销售网络，引导其方向，使其追求市场区域内的细化；控制代理商的购货途径，防止窜货。 3． 加强渠道辅助措施。 帮助代理网完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者；树立良好的品牌，增加消费者的品牌忠诚度。 联想与宏基的营销比较报告 （ 2020 年 4 月） 清华大学经济管理学 院 PMBA（ 0） 2 班 市场营销学第 10 组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞 目 录 联想与宏基的企业概况 ……………………………………3 联想与宏基的发展战略比较 ………………………………5 联想与宏基的组织结构 ……………………………………8 联想与宏基的价值链 ………………………………………9 联想与宏基的企业文化 ……………………………………10 联想与宏基产品定位 ………………………………………11 联想与宏基的营销渠道 ……………………………………13 联想与宏基的价格策略 ……… ……………………………15 联想与宏基的销售促进 ……………………………………16 摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团发展历史回顾，集团的发展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于 1984 年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统 及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。 联想集团于 1994 年在香 港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号 992）的 市值达到约 500 亿港币，位居 香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有 11 个人的联想集团，目前拥有员工 10,000 余人；在北京 、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台； 1999 年实现销售收入 203 亿元人民币，连续两年 位居全国电子百强第一名；销售联想电脑 147 万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太 地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家 120 家试点大型企业集团之一，国家技术 创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高 科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等 INTERNET 接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了 打破应用瓶颈， 促进信息产业发展 的口号。 1998 年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研 究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET 的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。 目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于 LOGOEASY 和 SECURITYEASY 等多项 EASY 技术的主板产品，基于 ACE 和 POWERLINK 技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品， 1998 年，中国第一台中文 掌上电脑诞生在联想。 面对 INTERNET 经济的挑战， 2020 年 4 月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。 从 原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的 INTERNET 的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。 宏基集团概况： Acer 宏基电脑集团于 1976 年在台湾创立，当时仅有 7 名员工， 万美 金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。 经过 20 多年的努力，今日的宏基已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。 从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。 Acer 宏基集团是世界第三大 PC 制造厂商，在全球 60个国家和地区拥有 21 个制造厂、17 个装配厂和 120 多家联盟子公司，主要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟 城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。 99 年年产 PC 950 万台，员工人数超过 28000 名。 98 年营业额 67 亿美金， 1999 年 83 亿美金。 宏基集团在全球建立了完善的国际行销网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，在十多个国家高居第一。 宏基在中国 作为世界最大的华人电脑集团公司，随着国内改革开放进程的不断深入， Acer 在大陆的业务也逐年扩大。 1993 年 4 月在苏州成立明基电脑公司，投资 3000 万美元在新区设立外 设生产厂，后又有增资至上亿元；同年 9 月，在北京成立中国总部──宏基讯息有限 公司 ，以行销 Acer 电脑及周过外设产品为主要业务； 1996 年宏基第三波出版公司在北京设立办事处，拓展大陆及亚太地区电子信息出版产品的业务； 1997 年 10 月，宏基集团投资100 多 万美金在上海建立软件中心，依托两岸科技与人才的优势发展软件事业； 1998 年初，投资 6900 万美金在广州中山准备建立宏基电脑（中山）生产厂，主要生产电脑主板。 目宏基集团在大陆的投资已突破 2 亿美金。 Acer 电脑产品在大陆市场的行销和服务主要由 1993 年 9 月在京成立宏基讯息有限公司 负责。 经过 7 年的努力， Acer 电脑在大陆已经拥 有了一定的知名度，先后在全国建立了 500 家代理商销售体系。 目前，宏基讯息有限公司在北京、中山建有 Acer 电脑装配厂，在北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳建立了分公司，员工人数 120 人。 2020 年宏基电脑在中国大陆销售额达到新台币 60 亿元，比 1999 年增长了 200%，销售电脑数量为 24 万台，增长 240%，市场占有率为 4%，在大陆的个人电脑市场排名第五。 2020 年，其计划销售 40 万台个人电脑，市场排名进入前三强。 作为迅 速发展的企业，联想和宏基公司在经营管理的各个方面都有自己的独到之处，尤其是营销方面，两个公司遵循既定的企业目标，在企业发展的不同阶段，始终紧密跟踪国际技术的进步和市场变化，不断调整自己的产业方向，采用灵活有效的营销战略，保证了企业健康的扩张发展。 企业发展战略比较 二十世纪末，全球掀起了经济一体化和信息化的浪潮。 顺应时世，联想和宏基都迅速做出了反应。 联想的发展战略 在联想准备制定 2020～ 2020年的发展战略的时候，初步确定 2020年的营业目标在 100 亿美元左右，然而从 2020年的 30亿美元到 2020年的 100亿美元，中间有一个很大的距离， 这就必须制定战略路线。 对联想来说，有两条路线可以选择，一是把某一类产品放在全球发展，做成一个国际品牌公司；另一条路线是旨在本土发展，把业务面做宽，从一种产品到多种产品，从产品服务到信息服务。 联想认为，以中国市场的规模和潜力，以 PC为代表的信息产品制造仍然有着巨大的发展空间，中国市场不同于国际市场已进入所谓的 “后 PC”时代，而联想在信息产品的开发、制造、销售和服务等方面已经积累了丰富的经验并占据着领先的地位。 基于对中国宏观经济发展的理解和判断，以及对自身竞争 优势的分析，联想选择了第二条发展战略也就是顺理成章了。 作为传统的硬件制造厂商，联想公司也不可能无视信息服务领域的飞速发展。 在分析联想进入信息服务领域的可能和优势时，联想公司认为， ICP、 ISP类型的信息服务将具有辉煌的前途，这是毋庸置疑的，但这类业务有两个明显的特点，一是要经过一段相当长的时间才能形成盈利规模；二是可能是极少数几个服务型企业达到胜利顶峰。 因此，服务型企业要具有强有力的资金支持，否则其难以度过这段时间，最后实现盈利。 联想采用了 ICP。