东方通信建设项目建议书(编辑修改稿)

东方通信建设项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

零售商 分公司 各级分销商 零售商 零售商 分公司 零售商 摩托罗拉产品销售 东信产品销售 …… GSM 总分销 加上 2020年营销网络迅速扩张，导致营销组织快速膨胀并由此带来了一系列管理控制问题 CD SH GZ BJ HZ •代理商的选择不够慎重以及销售渠道的管理不够严格。 2020年上半年就有 9起有关手机的销售回款纠纷，涉及金额接近5000万元，半年报显示公司的合并现金流量为负 明了这一问题的严重性。 •2020年业绩主要来自于与上海飞讯数码的合作，“零首付”的创新模式使销量大增，但随着 2020年“零首付”的手机品牌增多，东信面临的格局没有那么乐观 •…… •为迅速抢占市场而采取了低价策略。 东方通信自主品牌手机的毛利率水平只有 10％左右，而同期波导、 TCL的毛利率分别在 16％、和 25％以上，差距比较明显，而这将对公司手机业务的持续发展能力构成一定威胁 •用在品牌推广和终端渠道上的营销费用大幅上升。 三项费用2020年前两季为 ，第三季一个季度就达 ，数额巨大 ,使年报表现不价，股价下跌 •…… 资料来源：相关媒体报道 如不及时解决营销体系中的关键议题，自有品牌的发展将会遇到严重的阻碍 •制订适合东信的通路策略，实现手机销售从通信产品向电子消费品的转变 •制订零售渠道终端掌控策略和实施计划 •制订和运营商的合作策略和实施计划 营销战略： 营销通路： 营销管理 ： •对东信目前的营销体系的运作情况进行诊断与评估 •制订东信手机营销体系变革方案：组织结构设计、岗位设计、人员招募、培训计划 •明晰 2020中国手机市场环境 •制定手机的营销战略 •什么样的营销战略可以最好地支撑公司手机战略的发展。 2020年市场怎么竞争。 •如何在渠道变化复杂的环境中选择最有效的渠道。 如何构建、发展、管理这些渠道。 •如何激励渠道。 •如何控制零售终端。 •和运营商如何合作。 •营销体系该如何管理才更有效率。 成本更低。 服务更好。 营销体系中的关键议题 需要开展的工作 基于这些事实，东方通信表达了请咨询公司协助解决营销体系问题的意愿，作为受邀的一员，远卓非常乐意以专业的咨询能力协助东方通信解决上述问题 在 远卓 帮助下实现有效管理，企业获得持续增长 • 帮助东方通信深入理解行业发展趋势及对成功企业的要求 • 帮助东方通信审视、分析、协助制定符合内外环境的最优营销战略 • 帮助东方通信搭建高效率的营销管理平台 • 协助东方通信实现持续增长 本项目的意义： 远卓的资历： 远卓 具有实施本大型咨询项目的实力与充足信心 •中国战略与管理咨询业的领导级企业 •融汇中西方管理理念 •本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户 •丰富的电信、电子、消费品行业的咨询经验 •丰富的营销渠道咨询经验 •成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制 •出类拔萃的合伙人团队和顾问团队 本建议书包括以下 6个部分 远卓的资历 项目背景与远卓对东方通信咨询需求的理解 远卓对解决东方通信问题的整体思路 项目成果 项目进程计划 项目组织与预算 通信产品随着成熟度的不断提高，其销售载体也在发生相应的变化 产品成熟度 销售载体 运营商 全国性总代理 区域性分公司 多重渠道 三类分销体系250家代理商 运营商 联想神州数码等 9个销售平台 多重渠道 寻呼类产品：例如摩托罗拉宝典 800， 828 分公司 分销商 运营商 总代理 多重渠道 手机产品： GSM， CDMA， GPRS GSM GPRS CDMA 3G 新技术、新产品的市场深受运营商的强烈影响，谁能绑定运营商，谁就占据市场先机 •很难分清是团体移动通信的需求促进了手机企业的团购业务，还是团购业务直接催生了集团转网通话，但两者目前已经形成了很强的互动关系； •由于运营商推广其新技术和新网络也必须获得手机厂商的支持，因此团购和捆绑销售的发展是双赢的格局 •运营商是整个通信业的核心节点 ,其行为对全行业的影响巨大 •在终端设备行业，运营商的战略、营销、采购等决策都会直接影响供应商 •新产品的推广对运营商的技术和服务依赖性非常大 产品成熟度 销售载体 运营商 全国性总代理 区域性分公司 多重渠道 GSM GPRS CDMA 3G 因此，从渠道种类上来看， GPRS或 CDMA手机渠道由于技术、运作及消费等的不成熟，渠道较为集中，对运营商依赖大，而 GSM手机渠道类型则相对更为丰富 中国市场 GSM手机渠道的一般模式现状 中国市场 CDMA或 GPRS手机渠道的一般模式现状 产品成熟度 销售载体 运营商 全国性总代理 区域性分公司 多重渠道 GSM GPRS CDMA 随着手机在中国市场成为日益普及的消费类电子产品，用户的获取渠道也日益多样化，这导致国内手机渠道在近几年发生了质的变化 中国移动 专业电信城 电信运营商 中国移动 专业销售商 专业电信城 专业销售商 手机连锁店 电信运营商 专业电信城 专业销售商 手机连锁店 百货店 大卖场 IT渠道 家电渠道 团购、捆绑 厂商直销 网上直销 …… 垄断时代 总代理时代 分销时代 多样化时代 变化一：渠道呈现扁平化 •国外手机进入中国市场的营销渠道（中邮普泰、蜂星、天音、长远等） •擅长物流和市场渗透 •资金充沛，对手机生产厂商的风险低 •渠道控制力较强，利于价格管理 形成原因及优势分析 •网络覆盖密集度低，更不上目前的市场需求。 •渠道链过长，销售成本高 •距离终端用户较远，不利产品更新。 •渠道不具品牌忠实度。 •价格不能和市场相匹配，竞争力低。 劣势分析 受物流和资金流的限制，和处于经营风险的考虑，大代理商依然是生产商必不可少的营销渠道，但是层级代理制度不再是市场主流，企业开始自主控制部分地区代理商 变化二：新兴渠道的兴起 实现难度 高 低 与用户的接近程度 低 高 •与大型零售商合作 •网络销售 •传统分销方式 •自建零售网点 •7 24个性化服务 •有赖于电子商务的成熟 •缩短销售链，利于获得市场信息 •可以通过零售商接触到大量用户 •与运营商合作 •与技术和产品成熟度紧密相关 其中，家电卖场、 IT经销等新兴渠道对传统渠道冲击非常大 传统手机销售渠道 •相对集中在城市某些区域的中小通讯器材零售店； •大型手机卖场； •专业（品牌）通信连锁店；如北京中复、上海星际通等； •百货公司通讯器材专柜； 新兴手机销售渠道 •家电零售巨头； •综合超市通讯器材专柜；如家乐福、华联等； •网络直销； •生产厂商重金自建销售网络（波导、 TCL等）； •连锁化、规模化、规范化成为趋势； •渠道成本居高不下成为手机供应商最大的获利障碍之一 • 手机消费观念从耐用消费品成为快速流转品，购买习惯从在手机专卖店改变为在上述卖场购买。 • 家电业的模式将被引进手机业竞争中。 • 资金充沛，大多实行一次性买断，对手机生产厂商的风险低。 • 距离最优用户近，利于信息反馈。 • 定点销售，利于售后服务。 形成原因及优势分析 • 商场密集度低，不能覆盖所有地区。 • 价格竞争激烈，生产厂商无法控制产品价格。 • 渠道依赖性强，生产厂商的利润易被挤压。 • 不具有品牌忠实度。 • 客户可挑选余地大，产品竞争激烈。 劣势分析 变化三：手机团购 手机团购成为手机厂商直接向企业销售的新模式，是营销渠道的创新，建立大客户服务中心，针对企业需求提供全面服务将成为企业竞争力的标志 大客户直销可以有效锁定大客户，虽然从目前来看受到种种因素限制，但长期将具有一定的市场空间 • 手机最终用户团购市场有限。 • 公司购买手机的数量很小。 目前公司主要为高级管理人员购买手机，而这类人员数量很小。 对于一般员工，大部分公司已经逐渐取消了购买手机的政策，转而以报销或增加每月通讯费用的方式加以补偿。 • 公司已经很少参与品牌选择。 若给高级管理人员配手机，公司往往会先征询其意见再购买。 而对于一般员工，大多由他们自己购买再回公司报销。 • 作为礼品的手机数量有限。 长期需要探索更多大客户增值服务模式，如： •与 GPS技术结合为物流服务等公司提供增值服务； •结合定位技术为特定行业提供增值服务 •基于对讲机产品的增值服务方案 •开发更多便于企业用户使用的手机功能等 •随着手机成为消费电子类产品，作为礼品的手机数量将增加。 •与运营商（联通 … ）的结合 •与大型采购方（家电大卖场 … ）的结合 过去 将来 变化四：与运营商的合作方式变得丰富化 电信运营商由于和手机厂商在价值链上的紧密相关性，双方将有可能结成战略联盟，共享客户资源等 手机生产商 手机生产商 手机生产商 运营商作为战略合作方 运营商作为销售代理商 运营商 增值服务商 合作方式一： 提供带卡的手机，价格比空机＋卡要便宜很多 消费者 多种渠道 消费者 包销手机 包销话费 合作方式二： 合作方式三： 面对渠道的变化，国产手机生产商 TCL通过 4个转变实现了营销渠道的扁平化，减少销售的中间环节和利益群体，使营销通路成本降低、效率提高 传统的手机营销价值链 TCL的手机营销价值链 各地区二级代理商 各地区专卖店 /旗舰店 最终用户 手机生产商 全国一级总代理 /区域总代理 手机生产商 (TCL) 省级包销商 /地区级经销商 地区级经销商 分销零售终端 最终用户 转变 1：纯粹市场信息营销管理服务平台 转变 2：物流配送二级平台 转变 3：区域性物流配送，品牌形象展示，服务枢纽的旗舰专卖店 转变 4： TCL手机加盟专卖店和形象店 省级分支机构 /地区办事处 通过扁平化营销渠道，可以实现以下的优势： 1．掌控零售终端，协调分销通路，避免渠道冲突和波动，稳定扩大销量，提高覆盖率和市场占有率． 2．提高渠道成员利润水平，由于相对节省中间环节，不但给零售商更多利润，代理商的分销积极性也得以调动起来． 3．推广、促销、服务活动深入到零售终端，统一的店面布置，规范的人员管理，快速的信息反馈有利于波导品牌形象建设． 4．营销人员直接辅助参与零售终端的经营活动，经常和顾客接触，对市场反应的速度较快，能提高市场应变能力． 各地区三级代理商 为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫 变化 •电信营业厅 •连锁店 •一般零售店 •新兴渠道的崛起 •移动电信运营垄断被打破 •市场高速增长，手机销售利润越来越薄 •产品 /技术领先性将让位于营销能力与服务能力 •针对不同目标市场的多样化产品 零售商的构成 零售行业特点 生产商的KSF •利润空间下降 •用户更加理性化，多元化 •对大客户的高质量的服务越来越重要 •移动电信运营垄断被打破，运营商之间竞争激烈 市场驱动力 为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫。 远卓认为，东方通信应该建立分产品、多渠道的营销体系 假设，非结论 大代理 运营商 零售渠道 •中国联通 •中国移动 上海飞讯数码。 直接销售。 •大型手机销售连锁（蜂星电讯、光大通讯、中复电讯、润讯通讯） •大型家电渠道总部（如：国美、苏宁、三联、大中、永乐等） •大型卖场（可与总部接触，也可与当地卖场联系） •大型 IT经销商（如神州数码） •大型百货连锁（如万达） •在某些省份直接控制省级代理商，或者取代省代理的角色 •在某些城市建立“波导”直销模式。 CDMA GPRS GSM 总代理 大客户 •团购客户（如政府、银行等） •适应消费需求，促进手机向快速流转品发展 •降低渠道建设成本，增。