雀巢与家乐福之供货商管理库存系统案例(doc9)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：
的投入上，在家乐福方面主要是在 EDI 系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了 EDI 建置外，还引进了一套 VMI 的系统花费约二百五十万新台币。 计划目标 计划目标除了建置一套可行的 VMI 运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到 :雀巢对家乐福物流中心产品到货率达 90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达 95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至 10%等具体的目标。 另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它渠道上运用，特 别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。 相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。 方法 大量管理资料下载 在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，说明如下 : 评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性 : 合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 高阶主管承诺与团队建立 : 双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步 合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。 密切的沟通与系统建立 : 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。 包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。 同步化系统与自动化流程 : 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。 持续性训练与改进 : 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行 下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。阅读剩余 0%
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