阿萨里尔服饰企业文化建设实施工作手册(33页)-工程综合(编辑修改稿)

阿萨里尔服饰企业文化建设实施工作手册(33页)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成 “ 文化基因 ” ）。 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾母子公司的文化利 益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致 独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文化 可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败 (存在风险 ) 企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素： 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。 以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 企业的基本战略 企业的愿景 企业的经营领域 企业的成长方向 企业的竞争优势 企业的战略成功保证 企业的价值观体系 总体价值观 对股东的价值观 对顾客的价值观 对员工的价值观 观 企业的行为方针 人才方针 资源方针 管理方针 绩效方针 企业的形象 人的形象 物的形象 事的形象 企业的文化联想物 企业的文化口号 企业的歌曲 企业的标识 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。 新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。 我们决不让雷锋们、焦裕禄 们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。 为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。 并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。 不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。 通过吸收世界各国的现代文明，吸 收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优 势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。 顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。 加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为 领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。 在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。 始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术 、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。 仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止 “ 一锤子买卖 ”。 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立 文化导向协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 确定管理人员 “ 政因人兴，亦因人亡 ” ，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。 下面是一个标准的选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。 EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作 “ 成就分析报告 ” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评 第 三阶段 将 EMS 制作的 “ 成就分析报告 ” 和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决 建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 战略流程文化改造 战略流程文化改造 战略分析是否考虑了企业文化要素。 战略制定是否有企业文化人员参与。 企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化。 企业的战略举措是否与企业文化相冲突。 核心 竞争能力是否能与企业文化相匹配。 组织结构是否对企业文化形成障碍。 企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、 CRM）有何影响。 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响。 营销流程文化改造 营销流程文化改造 企业文化是否对目标顾客有吸引力。 定位是否符合企业文化。 营销部门对企业文化的认同程度如何。 营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系。 营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映。 新产品推出是否符合企业文化。