销售队伍培训手册(doc41)-销售管理(编辑修改稿)

销售队伍培训手册(doc41)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 37 页 产品时间的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培业务员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自已满足客户的需求程度，根据 实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的联合销售系统。 在生产企业处理与销售商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。 一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。 现实生活中，许多企业对于这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统性、规范化管理。 在国外，许多大型企业，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大 客户管理部。 譬如，施东这样的大企业，他们有 250个大客户，与这 250个大客户之间的业务就是由大客户管理商来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。 建立客户管理部，并从以下十个方面做好对大客户的工作 优先保证大客户的货源充足。 大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化了解大客户的销售情况，运输等，保证客户在旺季的货源，避免出现因货物断缺导致客户不了解大客户的销售情况，运输等，保证客户在旺季的货源，避免出现因货物断缺导致客户不满的情况。 充分调动大客户中的一切与销售相关的因素，包 括最基层的营业员与业务员，提高大客户的销售能力。 许多营销人员往往陷于一个误区，那就是：只要处理好与客户的中上层主管的关系，就意味处理好了与客户的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对客户的基层业务员的工作，客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处理好与他们的关系当然重要，但产品是否能够销售到消费者手中， 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 37 页 却与基层的工作人员如营业员、业务员、及库存保管员等有着更直接的关系，特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户管理部要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加 强这方面的工作。 充分调动起客户中的一切与销售相关的因素，是提高在客户销售量的一个重要因素。 是提高大客户销售量的一个重要因素。 以生产小鸭圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂，在此方面做得就比较好。 譬如，北京菜市口某公司，连续三年成为该厂津京地区的最大客户，且小鸭的销售额每年都在 1000万元以上，作为一家中型 商场，之所以能够取得这样骄人的业绩，原因就在于，通过厂方的工作，该商场上到总经理，下到家电部、洗衣机柜组，每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力。 新产品的试销应首先在大客户之间进行。 大客户在对 一个产品有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力，新产品在大客之间的试销，对于收集客户与消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便不动声色及时作出决策。 在新产品试销之前，大客户管理商应大批量做好与大客户的前期协调与准备工作，以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。 充分关注大客户的公关及促销活动、商业动态，并及时给予支援助或协助。 大客户作为生产企业市场营销的重要一环，大客户的一举一动。 都应该给予密切关注，利用一切机会加强与客户之间的感情交流。 譬如，客户的开业周年庆典、客户获得特别荣誉、重大商业举措等，大客户管理商都应该随时支援或协助。 安排企业高层主管对大客户的拜访工作。 一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有 1/3的时间是在记客记肿度过的，而大客户正是他们拜访的主要对象，大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息，协助安排合理的日 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 37 页 程，以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。 根据大客户不同的情况，和每个大客户一起设计促销方案。 每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等为了使每一个大 客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，大客户管理商应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案，使客户感受到他是被高度重视的，他是你们营销渠道的重要因子。 经常性的征求大客户对营销人员的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅通。 市场营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏，是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。 由于市场营销人员工作的好坏，是决定企业与客户关系的一个重要的因素。 由于市场营销人素质的不同，大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协素质的 不同，大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，对于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选。 对大客户制定适当的奖励政策。 生产企业对客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。 一汽集团就拿出 40 辆小红旗、都市高尔夫、捷达轿车、解放面包车及 40 万元现款（合计 600 万元）重奖营销大户及先进个人。 大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。 保证与大 客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。 大客户的销售状况事实上就是市场业务员销售的“晴雨表”大客户管理部的重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，上报上级主管，通报生产、产品开发研究、运输，市场营销策划等部门针对市场变化及时进行调整，这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。 组织 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 19 页 共 37 页 每年一度的大客户与企业之间的座谈会。 每年织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研究等 等。 这样的座谈会不但对企业的有关决策非常有利，而且可以加深与客户之间的感情，增强客户对企业的忠诚度。 大客户管理，是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作，大客户管理部要与自已的组织结构中的许多部门取得联系 —— 销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等 —— 协调他们的工作，满足客户及消费者的需要。 大客户管理工作的成功与否，对整个企业营销深入细致地做好各项工作，牢牢地抓紧住大客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在市场竞争日益激烈的 今天稳操胜券。 [优秀的业务经理 ] 成功的专业服务性企业与其它专业服务性企业的主要区别是什么。 经验表明：两者的主要区别与创造性企业战略或独特的管理制度并没有多大关系，与专业人员的智力或才能也没有必然的联系。 最成功企业的专业人员不见得都比其他企业的专业人员更聪明。 然而，所有成功的企业都有一个与众不同的特点：专业人员工作积极、士气高昂、精力充沛、敬业负责。 在形成这个特点的诸多因素中，业务经理的领导能力是最重要的一个因素。 一、优秀的业务经理是优秀的教员 优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演 讲、 调动专业人员的工作积极性。 他 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 20 页 共 37 页 们知道：个别指导是唯一有效的影响员工，密切注视每一位员工提出极为重要的具体建议。 他们知道：一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。 金钱、地位、表的业务经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。 的业务经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。 他们知道员工指导工作是一项长期工作。 他们不会等到年终业绩考核时为员工提供反馈和指导。 在工作过程中每次提出少量建设性意见，更易为员工接受。 员工会把这些意见看成对自已的帮助和指导，而不是对自已的工作业绩的评估，也就不会担心这些意见是 否会影响自已的酬金数额。 业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助员工改进工作。 优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。 然而，他们又是要求极严的教练员。 优秀的教练员既是啦啦队长，又是严厉的评论员。 在运动员试跳某一高度之前，教练员应给予各种指导性帮助；运动员跳过这个高度之后，教练员应将横杆升高一点。 优秀的教练员会根据每位运动员的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体目标。 人们往往不愿改变习惯的做法。 员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险。 采 用新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。 要克服这种倾向，业务经理应鼓励员工。 他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效。 在小型试验性项目中取得成功的经验，可使员工增强信心，提高创新的积极性，争取更大成功。 优秀的业务经理高度重视集体的作用。 大多数员工更关心自已的业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门的业绩。 业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作对整个业务部门是否有利，对某位专业人员有利，不见得对整个业务部门也有利。 业务经理 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 21 页 共 37 页 应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个 业务部门最有利的工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。 优秀的业务经理经常进行小型研讨会，征求员工的意见。 他们不会宣布自已的决定，要求员工执行自已的指示，而是发挥集体的智慧，与员工一起研究今后的工作。 如果他们无法判断员工的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施的利弊。 因为员会更自觉地执行自已制定的工作计划之后，业务经理的工作任务是引导员工作出正确的决策。 确定工作计划之后，业务经理应要求员工主动承担各项具体的工作任务。 或作适当的安排。 优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作要求每位员工履行自已对集体作出的诺言。 监督计划执行情况，是业务经理的一项重要工作。 优秀的业务经理会密切注视各项工作进展情况，而不会等到年终才检查哪些工作已经完成，哪些是工作计划执行过程中出现的问题，以便实现计划中规定的目标。 二、业务经理工作时间安排 在日常工作的压力之下，专业人员往往会忽视自已和企业人员有一定工作重点，兼顾目前的工作和事业的发展，并帮助专业人员实现他们的目标。 然而，在许多专业服务性企业要对业绩负责。 所以，在所有员工中，业务经理往往是最重视短期经营实绩、最忽视长期发展的人。 美国著名学者梅斯特（ DAVID H MAISTER）认为业务经理应合理安排以下五类工作时间： (1)行政和财务管理工作 (2)收费专业服务工作 (3)个人营销和推销工作 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 22 页 共 37 页 (4)客户关系培育工作 (5)员工指导工作。 业务经理的行政和财务管理工作往往非常紧迫。 如果业务经理不能做好这类工作，必然会影响目前的经营实绩。 然而，做好行政管理工作，并不能增大业务部门业绩成功的可能性。 所以，业务经理必须给予充分的重视，却不必花费大量的时间。 他们可委托办公室主任作处理日常行政和财务问题，使自。