销售库存的困局与出路(doc16)-销售管理(编辑修改稿)

销售库存的困局与出路(doc16)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

价比便无法满足消费者需要，形成库存。 库存管理不力，对账目管理、库存分析等不懂，不知道如何合理进货和调整库存周转，库存管理人员水平低下。 多数经销商的实力有限，没有专业市场人员，库管人员也多数是自家人，没有经过专业培训，无法向决策者提供有效的数据供决策者分析。 缺乏合 适的软硬件支持，产品不能实现先进先出，库存中容易形成过期产品。 品种搭配不合理导致库存。 因为缺乏市场研究和需求变化分析，对品种之间的相关性也缺乏了解，经销商在进货时往往是老板根据这月销量决定下月进 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 7 页 共 15 页 货，自己仓库中的品种便无法迅速周转，易形成库存。 在厂家的诱导下盲目进货，或者迫于厂家压力不得不进货，不良库存由厂家库存转化为经销商库存。 这方面 04 年的汽车业现象比较突出，多数 4S 店在汽车生产企业的明逼暗诱下，吃下大批产品，最终形成了去年汽车业积压轿车60 万辆。 在以上各个原因的综合作 用下，大部分企业面对不良销售库存的处理问题，但由于对问题本质认识不清、产生原因分析不透，或知道了问题也是采取一些“得过且过”的短期应对措施，使得不良销售库存的危害进一步扩大，具体表现为： (1) 企图将风险转移给经销商，通过淡季打款，价格优惠等“政策包装”手段诱导经销商进货。 这是一般企业的常用手法，不但可以将自己的库存转为现金，投入新产品的开发和推广，还可以占用经销商的渠道资源，阻止竞争对手的扩张。 但如果过度使用此方法，必然造成渠道堵塞，而厂家又不帮助疏通，压力过大可能导致经销商低价抛货，不仅影响市场 秩序，还会在消费者心中留下不良印象，最终会影响到企业的长期发展。 (2) 只顾厂家利益，置经销商不良库存于不顾，既不理会合理的调换库存的要求，也没有相应的库存保护政策（如调差和退货等），听之任之，导致经销商的抱怨，渠道忠诚度降低。 部分企业把产品销售给经销商就认为完成了任务，从此与己无关，这是一锤子买卖的做法，属于企业短视，即使由于自己产品竞争力强，短期内可以无视经销商，但市场不是一个人做出的，在分工日益明确的今天，只有分销链的各个环节的协同努力，才能长期发展。 否则一旦出现实力相近的竞争对手，渠道倒戈 ，那时后悔就来不及了。 (3) 有些厂家还算是积极应对，但手段单一，方法简单，一味地盲目降低价 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 8 页 共 15 页 格促销，虽然短时间内降低了不良库存，但大幅的降价，让老顾客大呼上当，对品牌的忠诚度降低，导致企业形象和品牌形象受损。 降价处理库存是双刃剑，通过降价，库存产品的性价比得到提升，但对于老顾客，尤其是刚刚购买该产品不久的老顾客来讲，将会十分不满。 因此，在降价频频的汽车界，许多厂家或经销商喊出“三个月之内不降价，降价则补差价”的口号，即使这样，消费者也会认为企业前期谋取暴利，对企业的诚信产生怀疑，企业品牌的美誉度也会 受损。 象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常 19 元、 29 元一件的疯狂大甩卖，购者云集。 厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖。 而甩卖的结果是什么。 消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。 前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在呢，还有几个人会因为穿佐丹奴而荣。 (4) 有的厂家确实也有长远的战略考虑，要构建稳定协调的营销链，于是为讨好经销商和终端，违反责任与利益对等的市场规律，盲目承诺全额退货和百分百调差，大包大揽，结果不但使企业承担了 过大的费用负担，而且变相地鼓励经销商为了完成任务以拿到较高返利而盲目加大压货，反正到时由厂家兜底。 (5) 有的厂家针对不良销售库存也采取了有力措施，但在具体处理过程中，与相关各方沟通不足，结果执行走样，导致效果不理想，甚至适得其反，如与竞争对手或其他相关利益者沟通协调不够，引起误会，恶化竞争环境。 企业本来是想处理库存产品，可竞争对手以为你要通过特价产品抢市场份额，也会推出特价产品相抗衡，不仅影响库存的销售，还会引发价格战，将利润产品过早拖入价格漩涡，得不偿失；如果特价产品的操作方法未得到销售队伍和经 销商支持，库存处理也只会雷声大雨点小，达不到企业预期目的。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 9 页 共 15 页 那么，厂家在处理不良销售库存应该如何规避以上误区，能有效地将不利化为有利呢。 我们在近年的营销咨询实践中，总结出以下一些处理不良库存的思路与原则供大家参考。 首先，根据深度营销的理念和思想，我们要谋求做到营销价值链的各环节销售库存的共同优化，而不能将不良销售库存的处理变成简单相互转移风险的博弈过程。 建议将问题放在面上，由渠道各级成员沟通协商，制定出大家都能接受的方案，共同协作完成最终地处理。 厂家作为渠道的管理者和领导者在资源和能力上都有相 应的优势，应当成为强有力的组织者和倡导者，并显示出应有的胸怀和气度，主动关心和处理渠道中的各级不良库存，同时通过科。