重新创造usb独特销售主张经典培训教程(73页)-销售管理(编辑修改稿)

重新创造usb独特销售主张经典培训教程(73页)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

你可以只用一个 .。 如果很底，你必须针对不同国家的不同消费者用不同的 .。 从竞争状况来讲，我们需要针对竞争对手的变化做出反应。 如果一个更大的、更强的、有创新力的竞争对手要在我们的领地上逞强，我们仍坚持一个不变的 的。 品牌轮／核心不变，但主张可能不得不变。 B A T E S W O R L D W I D E 世界达彼思 ——独特的销售主张创意简报 我们为什么做广告。 我们希望消费者在看到广告后做什么或想什么。 该广告在加强或改变人们的态度和（或）行为中的具体任务是什么。 它如何达成该任务 ——通过带来新的信息还是重申永恒的事实。 精确定义广告任务和评估判断广告的标准。 我们对谁说话。 我们对他们的认识是什么。 不是浮夸的人口统计，而是目标市场想要的东西的方方面面 ——对具体需求 /需要的真实洞悉将使广告更迅速更相关。 品牌的独特的销售主张是什么。 一个利益点 /报答 ——我们竞争利刃是什么。 人们仅能从我们的品牌获得的东西（哪怕是很小的东西）对品牌利益无穷。 广告要讲什么。 （。 ） B A T E S W O R L D W I D E 该独特的销售主张的支持是什么。 为什么消费者要相信它。 为什么该独特的销售主张值得相信的实实在在的原因 ——不仅仅是一张“很高兴知道”的事实清单。 鼓励 /加速器 品牌的个性 /主张真正刺激的是什么。 额外的物质或刺激物 ——例如，来自头脑风暴、广告概念调研、电视、电影或文学作品 ——那些能激起创意思维的一切。 控制 /刹车 品牌的个性 /主张不可冒犯的是什么。 理智的客户 /法定受托人 媒介如何能增加惊喜 /帮助想法实现。 从媒介的角度思考，如何可以这个广告创意点子的力量（由媒介计划人员完成）。 B A T E S W O R L D W I D E 达彼思模型之二 ５达彼思模型 —之二 创造 戏剧重新开始。 演出者变了。 创意部门 占据舞台的中央，策划者、营业人员和其他 人员组成配角。 达彼思模型的第二幕是创意， 是创意人员手中拿着一份创意简报离开，去 开始创造。 第一幕结构分明，而第二幕的创意过程 几乎没有结构可言。 因此几乎没有规则。 任 何事情的进展正好是因为我们已经接受了第 一幕的纪律。 在达彼思，我们相信结构性思 考是是创意的盟友而不是敌人。 正是策略的 纪律性给创意带来自由。 B A T E S W O R L D W I D E 毕加索，二十世纪的创意巨人，想画一幅斯旦因的肖像画。 他让她以坐着的姿势 画像。 然后他一次又一次地叫她回来。 来来回回六十多次，他仍不满意。 最后他擦 掉画布上的人头像并离开了，当几个星期后他回来时，他独自一人在当天通过记忆 完成了这一部刻画细微的作品。 正是那六十多次的坐姿给了他自由。 品牌小组中的每个人在第一幕中都做出了贡献。 在第二幕中，创意专家占主导地位。 第一幕中作出的所有努力是第二幕创意活动的重要准备。 如果我们在第一幕中宗教仪式般地走过场，我们会作出伟大的广告吗。 永远不可能。 我们已做的只是达好了舞台。 如果产品差异的独特点没有被转化成消费者利益，。 单调、形式化的主张曾被用于使 . 戏剧化的创意主意。 这些都是对 R雷斯最初意图的曲解。 我们经常在完成第一幕后就认为戏剧谢幕了。 B A T E S W O R L D W I D E 首要的，。 它绝不是一个创意执行公式。 它并不是要命令或限制创意的想象力。 ，而不是限制。 它是通向杰出创意的途径，而不是创意的替代。 第二幕中只有一条坚固的规则：当工作看起来已完成，墙上有一幅广告或是桌上有 一个故事板，我们必须用。 这个简报是我们衡量它是不是 .广告的标准。 我们的主意是否简单而又能引起兴趣。 它是否独一无二。 我们在卖什么。 我们在承诺什么。 以上问题的答案必须清晰，不带一丝疑问。 最强有力的、最有说服力的广告来自一个被生动传达的生动的 .。 只有这时候我们才能通过一个不仅在传统媒介而且在所有其它传播渠道，特别是那些销售信息和销售交易已合二为一的新兴互动渠道都有效的创意表达，让一个品牌拥有它的 .。 在我们作为一家广告公司四十多年的历史中，我们创造了很多的。 你如何知道什么时候你是在看一个真正的。 对于任何一个创意作品，你都可以提以下基本问题： B A T E S W O R L D W I D E 1. 它的主意是否简单又能引起兴趣。 2. 它的主意是否有特色。 3. 它是否有组织的来自品牌的一个事实。 4. 它是否传达一个独特的利益点。 5. 如果你剥去技术，主意是否还在。 6. 它是本品类中最好的广告吗。 7. 它是否能可执行的运动。 B A T E S W O R L D W I D E 检测是缺少辩论。 如果我们已经完成了工作，辩论几乎就没有了 ——实际上每个人都承认我们看到的是伟大的作品、引人注目的作品、生动的作品、有说服力的作品。 刚才我们曾问过一个品牌是否只有一个不变的 .。 现在我们问，在创意过程中。 在创意小组碰上一些以前被忽视的闪光点并能说服其他品牌小组新的 ，绝对可以。 严格的按要求去做 , 达彼思模型将把我们锁定在一个提高业绩和回报的良性循环中。 B A T E S W O R L D W I D E 达彼思模型 建立消费者和 品牌的 . 关系 ——决定 品牌核心价值 用难忘的感人的 运动来表达 . 理解客户简报 ——特别是广 告的作用 知识和洞察力 的准备（关于 产品和消费者） 运用我们的集 体想象力，生 产新鲜的假设 把消费者溶入寻找 用刺激的风格把 简报表达出来 监督广告 划算 的改变态度和 行为的能力 品牌轮 /核心 品牌市场营销议程 品牌询问 头脑风暴 /广告概念 原始调查 追踪 /经济模型 B A T E S W O R L D W I D E 理论上一切都很好，但牛肉在哪里。 在案例 D中，你可以发现充足的牛肉。 案例 D总结了一部分最成功的达彼思 告案例。 B A T E S W O R L D W I D E 案例 D中选择了部分世界各地已取得成效的严格计划和出色执行的。 评估广告有效性的最强壮的框架是围绕连续不断的追踪研究和经济模型而建立的。 前者显示广告在“中介”方面，如广告认识度、品牌凸现，品牌收视率等等。 后者显示广告在“结果”评估 ——销量和省钱上的效果。 追踪研究是一种为人熟知和普遍应用的的调查工具。 有些研究方法比另一些研究方法要好，但讨论它们之间的区别不是本书的讨论范围。 有一点要牢记心上的是，除了覆盖其它方面外，调查问卷的设计和面谈的进行必须深入到每个品牌 ”品牌轮“的特征。 经济模型是一种区隔并显示。 伦敦的 Bernard Walsh、悉尼的 Keith Sentis和纽约的 Mary Brownell总是很乐意对建立和进行经济评测提出建议和指导。 6 评估 提供 B A T E S W O R L D W I D E 不管你用经济模型研究或是其它技术来衡量广告的有效性，必须认识到重要的一点是，在提供支持我们的主张的证据前，我们不能期望客户相信。 如果我们只是说出有效性却没有证据去支持，我们就如同一个创意团队创出一个创意却不能提供出客户为什么要相信该创意的的理由。 追踪研究、经济模型和其它衡量有效性的技术是决定广告是否按计划运作的不可缺少的工具。 B A T E S W O R L D W I D E 案 例 B A T E S W O R L D W I D E 达彼思品牌轮和品牌轮图 Ａ 案例 价值 可描述的，独特的，激发人的。 品牌核心 人格 利益点 属性 B A T E S W O R L D W I D E 品牌核心 人格 利益点 属性 价值 梅思达兹－奔驰品牌轮＊ * 仅供举例：并不代表客户真正的品牌轮 B A T E S W O R L D W I D E 品牌核心 人格 利益点 属性 价值 BMW品牌轮＊ * 仅供举例：并不代表客户真正的品牌轮 B A T E S W O R L D W I D E Timotei香波＊ 品牌核心 人格 利益点 属性 价值 * 仅供举例：并不代表客户真正的品牌轮 B A T E S W O R L D W I D E Washamp。 Vgo香波＊ 品牌核心 人格 利益点 属性 价值 * 仅供举例：并不代表客户真正的品牌轮 B A T E S W O R L D W I D E 头脑风暴会指南 简介 在大多数公司中，“让我们来头脑风暴吧”一般是指“让我们现在到我的办公室里坐下，聊上一个小时看看能否扔出一些有趣的主意”。 这是合理的做法，但充满勇敢的新力量的。 这意味。