赢商共享万科地产开发企业业务模式报告ppt(91页)-地产综合(编辑修改稿)

赢商共享万科地产开发企业业务模式报告ppt(91页)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

• 万科：现有的商用物业体量较大的项目给我们一个合作开发培养万科商用物业开发经营的专业队伍的机会；建立专业队伍，通过完善社区商业提升社区价值的同事解决商业销售难题 • 全价值链围绕客户需求展开 • 万科：一直非常关注客户需求，但是未来我们是否应该通过一系列有效的方式将客户需求落实到生产环节中去 • SOHO中国清晰的品牌定位有助子产品推广和建立客户对品牌的准去认识 • 通过建立子品牌体系将有助于有的方失的品牌推广，帮助客户更好的理解产品；在子品牌出现危机事件后其他子品牌不会因此受到影响，避免一损俱损 万科启示： 33 目录  案例研究： SOHO中国－差异化经营创造丰厚回报  案例研究：华润－大树底下好乘凉  案例研究：华侨城－旅游换土地，地产创利润  关于万科业务模式的思考 34 案例二：大树底下好乘凉 ——华润置地业务模式初探 35  财务状况与万科对比  业务模式解析  华润置地模式对万科的启示 36 华润置地的净资产收益率较低，主要由于其较低的资产周转率 资料来源：万科、华润置地年报 2020 2020 2020 4% 17% 6% 7% 15% 4% 16% 5% 4% ROE 25% 13% 14% 22% 2020 2020 2020 13% 14% 48% 15% 36% 15% 12% 35% 2020 2020 2020 2020 2020 2020 净利率 权益乘数 总资产周转率 ＝ 37 受业务模式调整影响，华润置地住宅以外的其他收入占整体收入的比重逐渐增加 华润置地业务收入分析 38  财务状况与万科对比  业务模式解析  华润置地模式对万科的启示 39 业务模式概况 住宅 增值服务 城市综合体 华润集团孵化战略 ① ② ③ ④ •有效延伸价值链，体现差异化经营和协同效应 •08年开始北京项目试点，正式启动增值服务战略 •为住宅 +商业模式提供多方面支持，因初步尝试，结果需时间验证 •06年开始大规模扩张目前整体 土地储备接近2200万平方米 •尽管业务模式改变，住宅业务收入比重仍占60%，并已建成四大产品线 •有选择的覆盖价值链，使得业务间产生协同效应 •选择一线，核心，集中的社区商业作持有 •能力的匹配及稀缺土地的获取促进了城市综合体开发 •从深圳华润中心的操作摸索出从规划、营销、物管等一套成熟的运营模式 •深圳综合体模式给华润带来丰厚收益，并建立全国性的品牌效应 •开始在全国范围内对该模式大规模复制 •集团成熟资产和优质土地的不断逐注入加快华润置地的发展 •建筑及装修等业务的注入，推动增值服务的战略的实现 40 华润置地在 01年正式成立运营房地产开发业务，传统出售物业已经打造成四大产品线，目前收入比重为 60%。  出售物业收入比重增大， 虽然 08年上半年其他业务收入占比有大幅上升，但出售物业收入占比仍高达 60%  开发成熟项目少， 今年在售项目 19个，总项目 39个，但普遍独立运营时间较晚  总土地储备量大， 目前已进驻 19个城市，土地储备2194万平米建筑面积  非资产注入新项目多， 06年和 07年通过公开以及并购方式，购入 584万平米，合计 15个传统住宅项目 华润住宅四大产品线 代表项目 上海滩花园 北京西堤红山 上海橡树湾 北京翡翠城 市区产品系列 （市区高层精装房主导） 近郊产品系列 （花园洋房主导） 高端系列 绿色生态系列 41 ① 选择性的价值链覆盖使华润置地住宅项目发挥了协同效应 拿地 装修 施工 设计 营销 •集团资产注入与传统独立获取方式相结合 •总部设立投资管理委员会集体决策，但决策投票机制有待完善 •主要分公司专家提供专业意见 •大部分项目由外包合作公司操作 •07年收购同济大学一所设计院，启动产品复制的策略 •07年 6月华润集团注入于中国从事建筑业务的 附属公司，负责部分项目施工  07年 6越华润集团注入于中国从事建筑业务的附属公司，负责部分项目装修 • 从把控客户角度出发，培养自己的销售团队 • 目前在售项目除杭州悦府等个别项目外均自己销售；随项目增多可能会逐步借助代理力量 •建筑 +装修公司的注入规避了部分土地增值税的风险， 100元的建安成本平均能转移 36 38员土地增值税 •因预收账款监管制度倾向更加严格，内部施工能解决预收账款监管问题带来的资金压力 42 ①社区商业集中持有有利于控制商业业态，有效提升项目的整体品质  对于非一线城市的核心项目，尤其是商业分散规划的项目，华润还是会考虑销售  华润住宅项目销售保持稳定，社区商业往往成为项目的亮点 总部商 业运营 部对商 业配套 的专业 支持 一线城市 核心城市或项目 集中型商业配套 集中 持有 无锡太湖国际社区 •沿湖商业的集中设置，提升商业品质 •入口及社区中心区位的商业集中设置，有利于业态的控制及商家的引入 •项目整体品质 得到提升，住宅销售高于周边竞品 43 ②城市综合体的开发策略 • 效益体现 —深圳华润中心项目落成后不仅带来稳定租金收益还带来评估增值 • 品牌效应 —借助深圳项目的成功，华润置地已在四个城市开始全面复制城市综合体 • 选址策略 —成立专门了投资团队，以严格标准谨慎选择合适发展的项目 •深度思考 —全面复制深圳华润中心模式，华润还有三大难题有待思考和解决 选择原因 全国推广 标杆项目 • 经济环境 —中国很多一、二线城市已经步入城市综合体的起步和发展阶段 • 协同效应 —相比单一住宅项目，城市综合体的协同效应能够效益最大化 • 开发能力 —华润置地具备开发资金密集，管理难度大的城市综合体的能力 •土地获取 —得益于深圳稀缺地块的获取，华润正式启动城市综合体项目 •规划设计 —华润规划设计以高标准以打造精品，项目定位精准 •营销推广 —利用已有资源，培养核心运营团队，对各类产品赋予不同的营销策略 •售后服务 —华润以商家共赢为理念，打造四个维度的物业管理体系 44 ，当中的各组成部分也能带来协同效应，共同发展 深圳已具备城市综合体项目快速发展的条件 城市综合体中个组成部分带来协同效应 起步阶段 4000美元 快速发展及 成熟阶段 10000美元 发展阶段 5000~8000 美元 天津 6022 北京 7370 杭州 8000 成都 4000 武汉 4700 深圳 10628 广州 9300 上海 8596 发展阶段 07年人均 GDP 甲级 写字楼 Shopping Mall 五星级 酒店 商务 公寓 居住 公寓 酒店 公寓 高消费人群 旅游租客 住家消费人流 提升品质 资源平台 提升品质 商务租客 资源平台 提升品质 商务消费 人流 45 ，为其进入高门槛的城市综合体市场奠定基础 城市综合体特征 华润能力 所需资源 •城市中心最有价值区位 •城市功能复合体 •高密度建筑，集约型用地 •高可达性 •空间使用 的相关性与使用功能最大化 •大部分面积只租不售 •需要大量的前期资金投入 •综合体建筑物功能复合模式对选址有着严格的要求标准 •管理难度高 •规划建筑，设计难度大 •项目复杂性对企业资本运作能力要求更高 •华润集团支持 —资金支持、土地支持、政府关系、商业资源 •专业的开发团队 —多年地产开发经营，尤其是具备持有型物业的操作经验 •融资平台 —资本市场 46 ，华润集团开始启动城市综合体的开发进程 •地价较低 —2020年华润集团通过股权收购的方式，以不到 2020元 /平米的楼面地价获取华润中心项目 •功能丰富 —地块占地 ，计容积率建筑面积 43万，包含商业，办公，酒店，住宅等综合功能 •地段稀缺 —位于罗湖 CBD核心地段，与城市大动脉 —地铁一号线大剧院站链接，地块属性十分优质 ”美国有公司可用财务管理 5060个综合体，估价都很高，华润中心就是华润涉足这个行业的第一步 “ ——华润深圳 CRO 47 ，华润在规划设计坚持标准和超前性，前期准确定位也保证其长期富有竞争力 “交通对城市综合体项目最为关键，目前万象城人流日均 10万人，其中 1/3自驾” ——华润深圳副总 •客户角度 —突破传统，万象城作为独立建筑体设计在购物的角度进行规划和设计 •资源充分 —整个设计周期长达 1年，设计规划费超过了 1000万美元 •设计超前 —所有设计包括建筑、园林、灯光到幕墙、交通、机电等，全部出自美、澳、港等地国际知名机构 先商后住 —为提升后续住宅的价格和影响力，先打造商业以追求最大利益 VS • 与地铁一号线无缝链接 •包含 2期合计 3000个车位，超过市中心的 2400个，成为深圳车位最多的建筑群 •目前距离地铁口五分钟路程 •目前仅有约 700个车位，车位长期紧缺 专业的操 作团队 合理的开 发节奏 超前的规 划设计 打造标杆式的 城市总体项目 • 专业顾问 —从香港聘请来曾开发太古广场等的资深房地产和零售业运营专家蔡德群担任该公司常务副总经理 • 专业规划 —聘请富有商业建筑设计经验的美国 RTKL设计事务所负责项目的整体规划设计 深圳万象城 深圳益田假日广场 48 ，培养独立的核心运营团队，对各类产品赋予不同的营销策略 1 2 3 商场招商 办公招租 酒店操作 住宅销售 • 充分利用集团已有资源渠道，培养独立的核心早上运营队伍 • 强调高端定位，品牌不断更换，最初进驻的商家已换 2/3，且且越换越赚钱 • 关注业态组合，不能像万达把“卖油条”和“卖西装”放一起，导致运营失败。 • 自身无酒店管理能力，须引进外部专业机构管理 • 与国际知名酒店管理公司的谈判往往处于劣势，但定位必须高档，才能打造标杆效应，同时也能成为与政府谈判的筹码 • 酒店盈利水平很低，只能提升项目整体档次，提升估值。 • 充分利用已开业的商场增值效应，提升住宅档次 • 使用销售代理，针对深圳单一项目暂时不考虑自身团队。 “原打算在万象城引入华润万家，但终觉得档次太低，而逼华润万家创出了自己的高端品牌 Ole，现在已成为高端超市代表，北京国贸等抢先引入” ―― 华润深圳 CEO 49 ，华润置地以与商家共赢的理念，打造四个维度的物业管理体系 1 4 3 2 与商家共赢 •建立消费者促销服务商家售前与售后，餐饮服务，娱乐服务体系 •整个购物中心服务体系应该围绕提升顾客满意度建设 提供个性服务 •将酒店物业管理的理念和部分做法引进到万象城 •百货店物业管理服务极具个性，突出女性商店氛围， CI形象方面让人耳目一新 •万象城众员工 200人，约有 170为物业管理， 5名为招商和经营管理， 10名为巡场， 5名左右管活动策划 •反例如富力，北京开的两家 5星酒店，整个管理团队才 10人左右，品质难保证 加大人员配比 •为美化万象城周边环境，华润多花 6000多万元拓宽道路、修建连接地铁的通道，同时整治宝安南路和美化布吉河两岸的景观 保持硬件维护 提升客户满意 50 ，估值而要逐年上升 租凭业务带来长期且稳定的利润 估值逐年上升保证公司资本增。