客户信用管理(ppt60)-销售管理(编辑修改稿)

客户信用管理(ppt60)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

延长后的信用期 乘 银行透支利率 边际机会成本 相乘除365 边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额 (预计 ) 边际收益减各项边际成本 要求为正 现金折扣 包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法 与上述信用期限并无二致 ，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易 (各时点的财务状况 )而不同，是对信用期限 更灵活的调剂 信用政策术语介绍 26 信用标准 代表了对客户信用情况的最低要求，以 销售变现天数 (平均收账期 )和 坏账损失率为依据 对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控 通常先定 “ 客户群授信总额 ” ，再定每一客户的 信用额度 ，最后 互为调整 ；前者以自身的资金实力和销售政策 为出发点，后者主要根据客户的 交易额和风险系数 制定 单一客户授信额度的方法是 授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率 根据信用风险模型，确定各客户的风险系数 各客户的年度销售额，或者营运资产 (流动资产减流动负债 )，或者净资产清算价值 总授信额系数 一定百分比 乘 以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法 以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户 授信额度参考值：行业内信用水平 信用政策术语介绍（续） 27 信用政策有财务型、销售型和均衡型 信用政策的所谓类型，只是一个 战略上 (灵活 )有利、大致上趋于稳定 的 “ 松紧 ” 态度， 行业 /竞争 /对手 /产品 /规模 是决定这一类型时要参考的因素 财务类型 更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业 销售类型 以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性 /成长性企业 均衡类型 财务型 销售型 财务型 销售型市场经济状况 恶化 稳定增长 财务状况 较弱 较强所在行业 萧条 稳定增长 库存产品 较少 较多产品市场 持久需求 寿命短 市场竞争 几乎没有 激烈欠款收账期 较长 很短 生产能力和规模 有限 充分销售利润率 较低 较高 企业发展速度 缓慢发展 快速增长采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系 信用政策的侧重和类型 28 以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号 需要放松的信号  存货积压超出正常  有大量冗余资金，但销售成长性不强  产品需求 /市场份额下滑  争取新的产品市场 /客户渠道  利润率高于行业正常水平  已经投入了大量前期费用和市场费用  为补偿固定成本，需要高产量的维持  替代产品出现 需要收紧的信号  净利润水平不足以补偿 /承受额外的利息和坏账损失  库存低而需求大  产品针对客户设计，没有普遍性  生产周期长  经营对个体客户的依存性过大  客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰  信用制度的制定和实施不健全 协调 给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议 稳定 政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但 流程和方法上必须是稳定 /固定 的 信用政策的 调整－信号 29 欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本 信用成本与欠款总额的关系曲线属于 阶跃式 ，在一定区域内，固定信用成本的 授信额度 存在 “ 峰顶值 ” 的概念，可以作为效益 最优化 的管理要点 欠款持有额度 低 高 短缺成本 高 低 管理成本 低 高 坏账损失 低 高 机会成本 低 高  短缺：没有赢得最大销售的损失  管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等  机会：占用资金的投资回报或者是融资成本 短缺 横轴：欠款额 纵轴：成本 管理 机会 坏账 总成本 信用成本－欠款持有成本 信用管理的 主要 流程 31 新客户授信 赊销跟踪 客户信用重审 建立信用部门 制定信用总则 A B C D E 信用管理框架概述 32 落实人和落实制度 机构 岗位 招聘 培训 考核 职能 方法 设计 系统 流程 机构建设 (人 ) 制定信用规范 (制度 ) 重点说明 /分解流程 A1 职能定位 A2 机构位置 A3 信用规范的框架 A4 信用规范制定 流程 A 建立信用部门：总述 33 在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重 除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的 服务和监督 客户授信 客户档案管理 服务 监督 应收账款管理 逾期账款追收 市场开拓 服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等 ) 虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示 根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是 有区别有轻重 的 A1 建立信用部门：职能定位 34 在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构 企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作 企业：开展深度。 客户档案管理 服务 监督 逾期账款追收 市场开拓 好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道 企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低 企业：开展深度。 在需要重建 /新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息 企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数 企业：开展深度。 注：开展深度 1为最低， 5为最高 A1 建立信用部门：职能定位（续） 35 客户授信 服务 监督 应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话 /实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的 企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强 企业：开展深度。 任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理。