咨询公司--销售系统人力资源诊断报告中期报告(ppt86)-销售管理(编辑修改稿)

咨询公司--销售系统人力资源诊断报告中期报告(ppt86)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

方向 可能的退变 销售人员的工作动力 HR PAGE 34 由于 XX对销售人员没有职业生涯发展设计 ,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员所感知的XX发展 A 有强烈的个人发展目标 ,不看重在 XX的发展将 XX作为培训中心 ,提高自身素质 ,等待机会。 但机会未必是 XX的机会 B 有个人的发展目标 ,希望并相信随 XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与 XX的需要相符 C 无个人的发展想法 ,XX很稳定安逸 ,在 XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX销售人员的几种心态 XX多数销售人员都是积极的 HR PAGE 35 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 HR PAGE 36 公司目前的考评情况 考评方法 产品一 自 1999年起有考评表，根据销售量指标考评 产品二 无考评指标 产品三 无具体考评方法，各区域有总的销售指标 产品材料 自 1999年起有 《 各办事处奖金发放评分方案 》 对区域经理考评，销售人员的考评由区域经理定 HR PAGE 37 各 BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求 ,目前销售指标的制订方法使考评实际上无法进行 产品一 产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为主； hemple全球网络的支持大 固定客户和大客户。 hemple全球网络的支持大 项目多但分散 ,阶段性客户多。 需要事业部间的信息共享 做工程为主 ,阶段性客户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力 操作要求 制订合理的销售指标 ,根据考评的侧重不同给予不同的权重 目前销售预算制订方法不科学，销售人员无完成的动力，令考评实际意义丧失 HR PAGE 38 访谈统计表明：多数销售人员对考评的知晓程度不高 产品一 产品二 产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考评 HR PAGE 39 各 BU缺乏健全的考评体系，无法指导员工的奖酬、晋升，体现不出对销售业绩和人员能力的认可 产品一 集装产品二 产品三 产品材料 可能以销量考评 无考评 可能以销量考评 有明确考评指标 奖酬、晋级等与考评的联系。 奖酬、晋级等与考评的联系。 奖酬、晋级等与考评的联系。 考评指导奖酬 销售人员的能力和业绩怎样体现。 销售人员的能力和业绩怎样体现。 销售人员的能力和业绩怎样体现。 奖酬体现能力和业绩 考评未能激发销售人员的工作热情，即无压力也无动力 简单的考评体系就能够激发销售人员 HR PAGE 40 各 BU缺乏科学的考评指标，无法正确引导销售人员向公司所需要的方向发展 销售人员分析自己完成情况 ,引导激励其发掘自身销售潜力 销售人员明确销售努力方向 ,分析自身并激励其进一步努力 引导并激励销售人员的合作精神 销售量 (额 )指标 其他销售指标如回款额 ,毛利 ,费用 ,客户数量等等 销售人员的工作态度 销售人员的工作能力 销售人员对照检查不足之处 ,修正努力 销售人员对照检查不足之处挖潜 ,提高 销售人员合作性 销售人员能力和公司业绩的不断增长 丢失 的增长 简单的考评指标 ,只能任销售人员自由发展 XX现状 个人发展设想 B A A C C 公司对销售人员的引导 C C 科学的考评指标 各指标的作用 HR PAGE 41 目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允 同级人员 被考评销售人员 相关部门 下级人员 上级：各 BU的GM 业务 协作 业务 配合 •评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩 •凭印象进行的考评可能有失公允 •考评时上下缺乏交流 ,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥 考评 考评 GM在考评中起了决定的作用 ! HR PAGE 42 大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响令考评的作用大打折扣 产品一 集装产品二 产品三 产品材料 认为考评与奖金无联系 认为考评与奖金有联系 不清楚考评与奖金是否 有联系 考评 相应的激励，在 XX主要是奖金 多数销售人员看不到考评与奖金的联系 考评作用何在。 HR PAGE 43 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低效率的公司氛围，不利于销售业绩的提升 评价表现 激励员工提高工作能力 帮助员工提高工作技能 引导员工提高自身潜力 无完善的考评指标 无完善的考评体系 低可操作性 低知晓度 操作简单 ,自上而下 考评结果无体现 大多销售人员无压力 相当部分销售人员有消极态度 产品材料部门有一定积极影响 低效率的公司氛围 考评应起到的作用 + XX现状 HR PAGE 44 XX的激励主要体现在年终红包，不足以给销售人员充分的动力 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 给销售人员以更高的成就感和责任感，满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法 XX主要的方法 HR PAGE 45 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公平奖赏 满意感 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 XX只有年终红包形式的激励 年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意 年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力 HR PAGE 46 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 HR PAGE 47 公司现行薪酬福利体系构成 基本工资 浮动工资?年终双薪工资年终红包奖金出差补助。 津贴薪酬住房贷款午餐补助饮料费水果费公司福利医疗保险失业保险养老保险社会保障福利现行薪酬福利体系HR PAGE 48 现行薪酬制度综合评价 安全 员工 认可 总额 控制 公平 激励 结构 合理 达标 薪酬 •相当一部分销人员在将自己的所得和付出比较之后认为不公平这种 感觉主要来自于比较 •各 BU间工资过大的差别 •“浮动”工资不浮动工资水平对年资的考虑多过对业绩的考虑 •地区间不理的差别 事实上的“大锅饭” ,没有激励作用 产品一和产品二的认可度比产品三和乳胶材料高 HR PAGE 49 年终红包分配缺乏科学系统的评价指标 对个人的激励作用有限 公司奖金总额 事业部奖金总额 所有销售人员 年终红包的确定  没有完善的 绩效考评 ,基本凭主观判断 ? ? 各事业部总经理对下属的评判 从公司战略着眼的各事业部表现 公司整体绩效表现 上年同期 的奖金总额 年初核定在 工资总额中 HR PAGE 50 包括在年初对各事业部核定的工资总额中 ,几乎没有对个人考评 遵照了合资企业的通行作法 收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样 基本工资 浮动工资 年底双薪 年终红包 薪酬构成 薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需要 , 体现个人素质 ,经验和年资 外资，合资企业通行作法 与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩 考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现 满足基本生活需要 , 体现个人素质 ,经验和年资 名义上的“浮动”，事实上是固定工资。 HR PAGE 51 产品一 产品二 产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考评 产品一 自 1999年起有考评表，根据销售量指标考评 集装产品二 无考评指标 产品三 无具体考评方法，各区域有总的销售指标 产品材料 自 1999年起有 《 各办事处奖金发放评分方案 》 对区域经理考评，销售人员的考。