华侨城集团战略评估报告(ppt102)-地产综合(编辑修改稿)

华侨城集团战略评估报告(ppt102)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

节目 购买迪斯尼旅游商品 上迪斯尼网寻找信息、安排活动、定票 ... 游客眼中的迪斯尼 迪斯尼公司 主题公园 和景区 广播 创新内容 开发 日本东京迪斯尼乐园 法国巴黎迪斯尼乐园 有线频道 娱乐节目 制作室 旅游商品 因特网直 接营销 广播 美国洛杉矶迪斯尼乐园 美国奥兰多迪斯尼世界 主题公园 宾馆 魔术王国 动物王国 米高梅制 作室 水上乐园 Epcot 迪斯尼内部管理结构 充分发挥协同效应 举措 3：整合旅游业，建立商业模式 举例 . Kearney 47/OCT/rz 37 整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面 • 整合后的员工来自于不同性质的企业，以及不同的公司文化背景，如何使这些员工最好地合作，需要公司有针对性地建立组织结构、人事培训和业绩考核发案 • 整合后要避免大型企业容易形成的懒散作风，这就需要公司在整合后的组织机构内适量地保留一定的竞争机制，并建立有效的奖惩机制 • 整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细研究整合的利弊，在选择整合公司及整合功能时需要三思而行 举措 3：整合旅游业，建立商业模式 竞争机制 有选择地整合 人员合作 . Kearney 47/OCT/rz 38 华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上 旅游市场的发展潜力和趋势 华侨城旅游业的核心能力 华侨城集团的整体发展方向 品牌优势 景区管理 经验 善于利用 社会资源 将旅游业作为三大核心产业之一，进一步大力发展 趋势举例： •世界旅游市场正由欧美移向亚太地区 •旅游市场和旅游者口味的多元化，给旅 游业带来巨大的发展空间 •旅游观念正由服务型向亲生经历型转变 举措 3：整合旅游业，建立商业模式 华侨城旅游业 向外拓展战略 . Kearney 47/OCT/rz 39 华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展 •在其它地区建立的主题公园可能会对现有园区带来直接竞争 •跨地域发展所需的综合投资分析能力，华侨城尚不具备 •可利用品牌优势 •可利用丰富的管理能力 •可利用其在旅游行业的关系 • 建立一套有关于投资地点选择、投资形式选择的整 体投资发展战略 • 投资决策不能由子公司单独决定，需由集团整体协调 • 如使用输出管理，需设计相应的机构模式 (如美国万豪酒店集团 ) 建 议 对主题公园管理能力的需求 5 以输出 管理参股 收购 建立 新园区 5 5 对投资分析能力的需求 1 5 5 对资金的需求 1 3 5 总体可行性 5 3 1 对可供选择的几种投资形式的分析 5 1 需求高 可行 需求较高 较可行 需求不高 不太可行 举措 3：整合旅游业，建立商业模式 利 弊 . Kearney 47/OCT/rz 40 华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展 •对所进入的市场缺乏深入的了解 •需要核心技能以外的能力 •跨行业发展所需的综合投资分析能力，华侨城尚不具备 •发展空间大 •可避免新项目带来的直接竞争 •建立在相关行业的知名度，有利于提高品牌的整体效应 建 议 高 低 低 高 华侨城潜在的核心竞争能力 市场潜力 可选择的投资行业 举措 3：整合旅游业，建立商业模式 利 弊 • 建立一套有关于投资地点选择、行业选 择的整体投资发展战略 • 投资决策不能由子公司单独决定，需进行整体协调 • 投资战略应与集团整体战略一致，并充分发挥集团资源 • 投资行业应能发挥华侨城旅游业务的核心能力 旅游管理服务公司 旅游信息网 旅游杂志 . Kearney 47/OCT/rz 41 举措 4： 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 . Kearney 47/OCT/rz 42 概要 举措 4：明确房地产战略  中国住宅房产市场具有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐渐形成。 这给目前处于有利地位的华侨城房地产提供了良好的发展机遇 ，同时，越加激烈的市场竞争也将带来新的挑战  华侨城房地产的现有战略思想在一些方面有待商榷 • 地域扩展方针需要明确，且不宜过度局限于华侨城内 • 目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈  华侨城房地产的竞争力需要在真正的市场中得到磨炼和提高 • 华侨城房地产的核心竞争力目前仍以一个相对保护的商业环境为前提。 发展对不同环境的适应能力非常必要 • 将来房地产市场竞争的关键在于策划，营销和销售，然而华侨城目前在这些方面尚无优势  华侨城房地产的发展战略规划要基于对事实和趋势的深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群的扩展策略 . Kearney 47/OCT/rz 43 中国房地产市场具有很大发展潜力 举措 4：明确房地产战略 中国商品房发展正扶摇直上 资料来源：中国统计年鉴 1999，深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行  增长前景良好 • 深圳住宅销售面积今后两年内预计年均增长 11% • 上海等主要市场正在回升  房产业仍是高收益行业  房产市场仍高度分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场 22% 和 18%。 前五名的深圳房产商每家只占有 13%的市场份额 述评 0%10%20%30%40%1994 1995 1996 1997 1998年增长率 GDP 商品房销售额 . Kearney 47/OCT/rz 44 房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成  房地产品牌的作用正日趋明显 • 发达地区已出现品牌集中的趋向。 深圳的潜在购房者中有 %绝对忠诚于一两家发展商的品牌，有 %只在 56家地产发展商中进行选择 • 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，其品牌威力使认购数 (付定金 )超过楼盘供给数倍  土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。 它必须通过有效的营销策略变成品牌优势的一部分  没有品牌的房地产企业将最终被排除在第一集团之外  国内现阶段房地产企业数量多，规模小，整合是必然的 • 我国现有房地产企业约 ，平均资产为不足 4000万人民币  房地产市场仍非常的分散 • 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场 22% 和 18% • 而 1997年香港房地产前十名已占市场80%  品牌效应也要求规模经济作后盾 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌影响力 为成为一个有持续发展潜力的房产商， 华侨城应着手同时建立品牌和规模的优势 举措 4：明确房地产战略 品牌优势的形成 规模经济的形成 资料来源：深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司， 1999年中国统计年鉴，中国中国资讯行 . Kearney 47/OCT/rz 45 华侨城房地产目前处于有利的地位  潜在房产客户将周边自然环境列为仅次于交通位置的第二重要购买因素  华侨城在深圳被列为仅次于福田中心区的适合居住区域  深圳消费者在发展商综合评价中将华侨城列为第二位 在消费者眼中，环境别具一格 与竞争者相比，毛利独占鳌头 0%10%20%30%40%19981999 销售毛利 华侨城房产 深圳房产 万科房产 华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立 领先的市场份额，并努力成为市场整合的领导者 资料来源 : 深圳尺度市场策略顾问公司，深圳德慧市场调研有限公司，上市公司资料 ，中国资讯行 举措 4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 46 华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存  得天独厚的土地资源和自然、文化及旅游环境  规划及建设大型社区环境的能力  建筑质量管理和成本控制能力  初步建立的良好信誉 优势  市场研究和产品定位  市场营销及销售能力  战略发展计划能力 弱势  海外超大型地产商的进入，可能加快经济发达地区房产市场整合的速度。 留给华侨城发展壮大的时间变短。  国内一些有实力的大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美的社区，成为华侨城在全国各地 (包括深圳 )的强大竞争对手  房地产在现阶段利润率处于中高水平，且进入市场相对容易，大规模投资者有可能继续进入，而使竞争加剧。 威胁  消费者越来越倾向于购买自然环境优美、文化氛围高尚的小区  交通的改善和自备车的增加  银行个人购房金融服务趋于多样化。 首期付款降低，贷款年限拉长至三十年，住房装修贷款及二手商品房按揭贷款的推出  高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一类大城市的比例进一步提高 机遇 举措 4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 47 华侨城房地产的现有战略思想引发了一系列有待澄清的问题 华侨城房地产战略思想  侧重开发华侨城内的土地资源，同时寻找向外扩展的机会  建立高档的，具备美好自然环境和文化氛围的二十一世纪住宅示范区以吸引国内高收入，高文化品位客户群和香港中高收入专业人士  以自有资金滚动发展为主 待澄清的问题 举措 4：明确房地产战略 注：科尔尼公司根据访谈和华侨城现有文件  制定此计划的依据是什么。 是根据集团公司发展目标自上而下制定的，还是由子公司根据自身情况自下而上提出的。  目标客户群的市场潜力是否足够保证集团公司和房产公司的经济目标。  地域扩展和客户群的明确目标是什么。  华侨城房产自身的战略规划能力和程序是否完备。  这个发展战略覆盖的时间范围是多长。 . Kearney 47/OCT/rz 48 现有战略在地域扩展方面需要进一步完善 • 集团和房地产分公司管理层对房地产业务核心竞争力认识不清晰，这是导致管理层对是否走出华侨城意见不统一的根本原因 • 华侨城在房地产战略规划能力需要进一步加强，以支持制定明确的扩展战略 • 房地产分公司自身的战略规划流程有待明确，能力有待加强 华侨城房地产战略现状 •集团根据其投资组合计划所设立的房地产份额对房地产公司发展的速度和地域扩展方式会产生重大影响 明确战略的重要性 华侨城剩余容量(140万平方米 ) 2020年 ~2020年开发总面积(2020年开发 7万平方米 ) 房地产在 2020年集团净资产中比例 10% 20% 300亿 300亿 % % 发展速度 (开发面积平均增长率 ) 发展方式 内部发展为主 必须积极在华侨城外发展 房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致 资料来源：访谈 140万平方米 220万平方米 举措 4：明确房地产战略 . Kearney 47/OCT/rz 49 各地房地产上市公司 1999年 主营业务利润率 资料来源：中国资讯行 上海 广东 福建 深圳  深圳外的市场可以具有更高的收益  房地产公司宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在华侨城外成功运作的能力 举措 4：明确房地产战略 各地房地产上市公司 1999年 净资产收益率 8 . 2 6 %1 0 . 3 8 % 1 0 . 4 3 %1 2 . 8 8 %上海 广东 福建 深圳 5 . 1 4 %1 6 . 3 6 % 1 6 . 7 3 %2 2 . 3 0 %地域方面若局限在华侨城区内发展会制约房地产发展的潜力 . Kearney 47/OCT/rz 50 现有战略中的目标市场潜力有限且竞争十分激烈 目标客户群在深圳乃至全国都容量有限 深圳 •2020年深圳销售量预为470万平方米。 住宅市场中仅 %的潜在购房者愿意购买总价 100万元以上的房屋 上海 •2020年上海住宅销售量预计为 1100 万平方米。 住宅市场中仅 %的消费者愿意购买总价在100万以上的房屋 与华侨城同档次的物业在深圳市场竞争激烈 •单价 70009000元的楼盘在深圳市高档物业中竞争最为激烈 •深圳市南山区和福田区内规模超过。