长城电工汇报稿(ppt147)-经营管理(编辑修改稿)

长城电工汇报稿(ppt147)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

场的发展和潜在客户发掘） 竞争动向 竞争对手 垄断程度（市场份额） 竞争形式、竞争点 战略动向 市场占有率的变动 产品功能方面的替代品 行业购并的情况 公司的主要竞争对手 公司与竞争对手比较的优势劣势及其竞争地位 公司占有率变化中竞争对手所起作用 行业购并对子公司造成的影响 公司的产业一体化程度如何 公司的打入市场、扩大市场或对行业竞争形式变化作出的反应（并购还是自然成长）的方案、步骤 北京南洋林德 长城电工 41 建立行业研究数据库（续） 分类 行业环境 子公司的力量 财务研究 整个行业的收益性 收益率 附加价值率 规模优势 进入和退出市场的障碍 设备利用率 收益实绩 收益率、利润额 附加价值率 竞争有利条件 财务管理对进入、退出市场的影响 设备利用率 资源研究 技术的成熟程度和进步的可能性 技术的复杂程度、被替代的可能性 专利 人力管理 组织结构 公众形象 公司的技术水平 公司有无专利技术或擅长技术 公司适应变化的能力 数据库、人才库、专家库长期建设 公众形象研究 外部宏观环境 宏观经济环境的好坏 汇率、利率 贷款政策 国家对上市公司的法律、法规及调整 外围经济环境变化对子公司业务发展影响 汇率、贷款对子公司资本成本和利润影响 法律、法规对子公司带来的机会威胁和应变对策 中国加入 WTO对子公司行业的影响 北京南洋林德 长城电工 42 规划发展部的详细职能（二）：战略制定  战略性的思考 —— 回答三个基本问题 长城电工希望成为什么样的企业 长城电工能够成为什么样的企业 长城电工怎样才能成为目标企业  长城电工制定发展战略的原则  平稳、快速发展原则：实现平稳发展和快速发展的协调统一  企业价值最大化原则：兼顾股东、企业和员工三者利益的统一  实事求是原则：尊重历史，审视外部环境和自身能力，制定合适的公司战略 北京南洋林德 长城电工 43 长城电工制定发展战略的基本思路 战略定位 战略改进 评估和控制 总体战略 执行 内部因素分析 外部环境分析 产业战略 风险评估 保障措施 主要成功因素 SWOT分析 北京南洋林德 长城电工 44 长城电工发展战略制定流程  董事会研究提出 3－ 5年的远景规划和战略目标  规划发展部根据其行业研究及汇总子公司、投资管理部、财务部、人力资源部提供的各种信息，分析、制定公司整体发展战略草案，经经理办公会讨论、审议后，提交专家委员会  专家委员会对发展战略草案进行分析与研究，将审议意见提交董事会  董事会审议通过公司整体发展战略  规划发展部根据公司业务组合及资源分配，分解战略目标至各个子公司  规划发展部指导各子公司提出自己的发展战略，汇总后交董事会审议、通过 北京南洋林德 长城电工 45 长城电工发展战略制定流程图 规划发展部 各子公司 财务部 专家委员 会 董事会 投资管理部 提供 信息 给定目标 战略草案 提出修改意见 董事会 专家意见 提出修改意见 规划发展部 形成整体战略 指导制定 子公司战略 提交战略 各子公司 人力资源部 董事会 审核通过 提交 各子公司 规划发展部 监督执行 总经理 北京南洋林德 长城电工 46 规划发展部的详细职能（三）：经营计划  制定子公司年度经营计划的依据  以实现股份公司的整体发展战略为目标  以市场需求分析为基础  以各子公司过去的经营业绩为基准  以同业的标杆公司为参照  对子公司实行目标管理  以落实股份公司战略目标为核心，实施目标管理  母公司将股份公司战略目标落实到年度经营目标，通过与各子公司协调，将总经营目标分解为各子公司年度经营指标，并根据子公司经理层个人的实际工作能力和母公司希望其承担的工作，在通盘考虑的情况下，确定各子公司目标及子公司经理层个人目标  以此目标为基础，界定权限、责任范围，并实施考核 北京南洋林德 长城电工 47 规划发展部制定子公司年度经营计划的程序  规划发展部将公司整体年度目标分解为各子公司年度目标  子公司按照年度目标，制定年度经营计划  规划发展部审核子公司年度经营计划，并提出修正意见  子公司修改年度经营计划后，再提交规划发展部  规划发展部汇总形成整体年度经营计划，提交总经理办公会审议、通过  总经理审核后提交董事会  董事会审议通过子公司年度经营计划，并由规划发展部将其下达到各子公司 规划发展部 各子公司 指标分解 规划发展部 经营计划 修改意见 修改意见 上报经营计划 总经理 提交 董事会 未通过 通过 规划发展部 各子公司 下达 北京南洋林德 长城电工 48 规划发展部的详细职能（四）： 对子公司经营计划实施监控  规划发展部对子公司经营计划实施监控，监控的主要内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正 重点财务指标 重点经营指标 重点战略指标 重点整合指标 定义 举例 目的 必须达到的所有财务指标 年度经营计划中体现主要经营活动的产品、业务的指标 决定企业竞争优势的核心要素（ 3－ 5年） 以并购为主要手段体现附加价值的企业融合指标 销售净收入 净利润 净现金流量 应收帐款 信用额度 产品 /销售量 产品 /销售同期比 产品 /市场占有率 资产回报率 税后利益 价格成本 质量指数 销售额 销售利润 市场占有率 了解每一种指标的实现程度、偏差点、偏差程度、偏差原因及制定相应对策 北京南洋林德 长城电工 49 二、投资管理部 职能、内部结构、操作及管理流程 北京南洋林德 长城电工 50 长城电工投资管理部的总体职能和人员配备  总体职能：形成和实施公司投资新建、收购兼并和整合的投资管理主体  股份公司、全资子公司非收购性项目的投资决策与实施  对公司存量资产优化配置  收购兼并 • 对并购对象的筛选和评估 • 并购后整合方案的制定与实施  控股子公司的退出实施  人员配备 部门经理 1人 投资业务 2人 整合工作 1人 北京南洋林德 长城电工 51 投资管理部工作汇报体系 投资部 各子公司 综合 报告 财务部 综合 报告 专家委员会 董事会 上报 财务指导 规划发展部 战略指导 总经理 上报 重点界定各层权限：投资管理部经理、总经理、董事会的权限 北京南洋林德 长城电工 52 投资项目的选择策略  投资项目的选择策略应包括确定投资行动计划和项目的财务分析  与规划发展部和财务部共同组成项目组，运用可行性分析和比较法分析等手段，对不同性质的投资项目进行详细的方案设计与分析，以提高选择投资项目的正确性，并尽量保证投资收益的最大化 渠道模式：投资新建；购并手段；战略合作联盟；合资、合作经营 行动方案 明确目标细分市场 切入区域 销售渠道（网点设置、代理商、经销商、销售公司） 营销计划（产品、定价、促销、通路） 时间、步骤 进行项目的现金流量分析 行动计划 3－ 5年的财务模型 北京南洋林德 长城电工 53 投资管理部的详细职能（一）： 重大非收购项目的投资  长城电工对内、对外投资  公司董事会、经理层、规划发展部、全资子公司提出投资建议  投资管理部根据投资建议进行项目筛选，确定出投资意向，提交总经理  经专家委员会提供评审意见后，在总经理权限以内的，经经理办公会审议否决或通过；在总经理权限以外的，经董事会审议否决或通过  通过的投资项目，由投资管理部牵头，联合规划发展部、财务部组成项目组（项目组组长由经理层担任），进行项目可行性论证，评估方案的市场可行性、战略适应性、财务可行性和资源适应性，形成可行性报告并提交专家委员会审议  在项目组根据专家委员会修改意见进行方案修改后，提交总经理或董事会审议  审议通过的投资项目由项目组负责落实实施 北京南洋林德 长城电工 54 重大非收购项目的投资决策流程 专家委员会 投资管理部 项目筛选 投资意向 投资 建议 董事会 项目组 项目组 修改建议 总经理 权限以外 经理层 董事会 规划发展部 财务部 投资管理部 规划发展部 组成 子公司 否决 否决 权限内 通过 总经理 专家委员会 董事会 总经理 权限以外 权限内 通过 否决 项目实施 项目报告 结束 结束 结束 结束 否决 评审意见 股东大会 结束 否决 通过 通过 北京南洋林德 长城电工 55 投资管理部的详细职能（二）： 并购项目的评估 组织管理 行业竞争分析 市场分析 特殊资源 财务分析 管理层及核心团队的权限、组成与运作情况 经营组织结构的管理幅度、管理层次设置的合理性、组织形式的适用性、组织形式的稳定性 行业收益是否远高于社会平均 购并是否会受到敌视性报复 行业内常用竞争方式，业内竞争是否有序 退出障碍大小 替代品行业不能发展太快或太强 供应商行业竞争越激烈越好 产品市场占有率、产品市场覆盖率 产品质量分析 产品品牌发展战略 销售评价指标分析、销售额增长率 资源供应成本分析 融资优势 技术优势（专利性、垄断性、高科技含量） 公共关系 生产能力 财务和资本评估 从公司战略角度评估：战略一致性 —— 并购是否符合长城电工发展战略 战略相关性 —— 并购双方关键资源的相关性 为成功并购后的整合打下基础 北京南洋林德 长城电工 56 并购流程 并购决策 并购需要的提出 对象筛选评估 决策 实施 并购 并购后整 合方案制 定与实施 规划发展部 投资管理部 子公司 发现并购机会，向投资部建议 发现并购机会 发现并购机会，向投资部建议 建议并参与 制定并购方案并购谈判签约 制定整合方案 参与制定整合方案并实施 专家委员会 评审意见 财务部 参与评估 评估筛选 参与评估 建议并参与 董事会 审核决策 结束 否决 通过 北京南洋林德 长城电工 57 并购后的整合（阶段一）  第一阶段的工作重点是明确整合组织的职能和分工 整合小组负责人 经营层 子公司及被并购企业 有关行业专家 构成 分组 职能 决策领导小组 运作小组 专题任务组若干 咨询论证小组 负责整合过程管理 指定专题任务组的工作 重大决策，重要人事任免 战略目标修订 批准、实施有关计划行动 负责整合过程中的计划、协调、控制 解决整合过程中的矛盾 对决策领导组、专题任务组的支持 整合小组日常后勤营运 进行信息数据的收集、分析 为决策领导组准备决策材料 协助运作小组进行部分具体操作 为整合过程的具体操作提供咨询论证 投资管理部 规划发展部财务部 北京南洋林德 长城电工 58 并购后的整合（阶段二）  第二阶段的工作重点：在保证整合质量的基础上制定整合方案 确定整合原则 确定整合范围 确定整合目标 确定时间进度 法律合理性 政策支持性（国家的产业政策、地方政府优惠政策对其的支持） 优势互补性 平稳对接性 组织人。