衡量成功标准指南(doc115)-经营管理(编辑修改稿)

衡量成功标准指南(doc115)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

把这些全加起来看看。 如果你是信息服务圈中之人，而且正与那些认为你是个财政负担而要削减你预算的人们闹得不可开交，看到这里你会有同感的。 信息服务并不个财政负担，你可以告诉他们，而是一个机遇。 他们根本看不到这点。 因此，请用你的电子表格和 电子图示演示软件来向他们作解释，以 证明信息服务项目的必要性。 既然大多数公司的最高行政主管仍然习惯于将 SAP 看作是一项信息服务的成本，他们如何才能将信息服务成本的降低当作整个收益的一部分来衡量呢。 很简单。 SAP 是通过将重心从信息支持费用移到业务上的方法来合理地降低信息服务成本的。 中国最大的管 理资源中心 第 14 页 共 98 页 房租是管理费用，文具、旅差费、管道修理上的花费也是。 而 SAP 能在推动工作流的同时降低企业成本。 因此，在这上面花钱你会赢得胜利。 中国最大的管 理资源中心 第 15 页 共 98 页 第三章 SAP 实施，立竿见影 一套快速 SAP 获取、培训和实施方案 在流程设计前获得软件 如果你已决定使用 SAP，你可能希望跳过 这一节，直接阅读实施指导部分。 但如果你仍然在寻找合适的软件解决方案， SAP 就是你唯一的选择，请继续阅读下去。 传统上，需要新的软件系统的公司遵循以下的简单步骤： 1）设计新的业务流程，然后 2）找到最符合这些流程的软件包。 习惯上，人们认为没有任何软件包能符合 80%以上公司的要求，于是剩下的 20%你公司特有的难以捉摸的要求，必须要重新设计和独立开发。 许多公司因为过于注重那 20%部分，往往不能顺利地进行新软件的购买工作，他们没有注意到 80％强有力的新解决方案将如何提高公司经营这更宽广的前景，而只是等待，或者试图 找到一种全能的软件包。 除了以上的犹豫不决外，设计过程（或者起草具体规格）也是传统上减慢系统购买和实施进程的因素。 你熟悉这样的情景：你同系统人员挤在一起商量，并作记录，确定系统应该如何为你工作；然后你走出去，拜访销售商，看看市面上有没有软件包符合要求。 发现找不到以后，你重新考虑你们的规格要求，确定一位销售商；与此同时购买新的软件，开发 20％的欠缺部分，然后为遗留的旧系统以及你自己开发的 20％部分编写接口程序，以满足规格要求。 理论上说，你现在将获得 100％满意的系统，符合早先确定的需求。 但事实是，你将得到的 可能是 90％符合要求的系统，因为 1）业务要求经常发生变化， 2）你的数据库是通过接口相连的，而不是集成的。 归纳而言，对于销售商提供的更为复杂的设计，许多用户的规格编写和设计是多余的，而且很大程度上是在浪费时间。 以往，这样的情景很难有办法避免，但有了集成的软件套件和客户机 /服务器技术，获取和提供数据已不再是一个问题。 有了 SAP，应用程序本身就是灵活和综合的。 关键的一点是，你现在应当重新考虑传统的软件包购买方式。 不要再去寻求一种软件包能支持你的设计，而应该去寻找一种能提供平台的软件套件，在此平台上你能重新调 整你的公司。 在这个练习中，这个软件套件就是 SAP。 中国最大的管 理资源中心 第 16 页 共 98 页 实施的步骤是什么。 如果你接触 SAP 环境已有足够长的时间，你无疑会听到一些不断被重复的言语。 “集成是SAP 的关键。 ”“业务重组是 SAP 的关键。 ”“ SAP 比它看上去要简单，只有设置是复杂的。 ”另一句象圣言般在 SAP 实施过程中不断被重复的话是： SAP R/3 实施不是一个计算机项目，而是一个业务项目。 把这句话剪下来，贴在你的便携机屏幕上。 不断有人重复说这句话是因为众所周知的普通软件项目的步骤并不适用于 SAP 实施。 新系统设计、开发的整套方式，或者最优秀软 件的安装将包括对于 SAP 项目毫无重要性可言的阶段和任务。 这句话正确的主要原因是 SAP 实施的重点是业务流程的重组，而不是对支持这些流程的系统设计。 再进一步的说法是： SAP R/3 实施不是一个部门计算机项目，而是涉及全企业的业务项目。 如果项目人员坚持以他们过去的方式行事，以往的信息系统项目经验不但没有帮助，而且更加有害。 下面简要概括了你将遇到的不同之处。 传统软件项目 SAP 项目 满足单个部门、组室的需求 针对整个公司 促使循序渐进的变革 强制进行根本性的变革 软件开发是主要活动（ 以信息系统为主） 业务重组是主要活动（以业务为主） 一步一步、线性的项目方式 反复和交互式的项目方式 中国最大的管 理资源中心 第 17 页 共 98 页 信息系统人员与用户商议设计方案 用户确定用途 在仔细阅读咨询公司的手册时，你一定会看到各种各样描述实施步骤的图表，有些墙报式的方框和箭头列出了跨越三年的详细任务。 有些方式比业务重组更强调 SAP 的众多功能（或相反），而有些则着重于优化完善公司的流程。 在 SAP 咨询领域里，有众多“方式”使用了表示实施速度的形容词：快速、快捷、迅速、即刻。 好象安装一套具有革命性、突破性的完整应用程序套件可以同烘 烤奶酪汉堡包并将其装袋一样快速。 本章节的标题本来就是为了挖苦人的。 没有所谓的 SAP 实施立竿见影，不管使用何种方式，实施需要时间。 除了实施任务外，你的员工适应新的业务环境也需要时间。 这样的适应不可能在几周内完成，因此，对于那些只能加快工作而不能完成工作的实施方式要冷眼看待。 最重要的是：没有一种在 SAP 实施中必须采纳的唯一的方式。 如果有人对你这样说，那他就是这样一种人：告诉你世界上只有一种汽车值得拥有，只有一种啤酒值得饮用，只有一个女人值得去爱。 不管怎样，几乎所有 SAP 实施都包括以下的组成因素或措施。 措施 决定 关键事件 SAP 进场；是深渊还是高潮 1. 设想未来 什么会改变。 2. 制定实施计划 循序渐进式实施或是一次性完全实施。 3. 组成实施小组 谁来做。 做什么。 4. 实施 SAP 要预先设置些什么。 5. 定义 SAP 结构 信息架构。 6. 重新设计业务流程 你如何来做。 7. 设置 SAP SAP 如何为你工作。 8. 培训用户 谁是用户。 9. 系统迁移 如何进行转换。 10. 使用系统 关注利益实现 中国最大的管 理资源中心 第 18 页 共 98 页 大多数步骤以一种线性的方式进行，但其中有一些互相重叠；第六、第七步内 有很重要的循环。 培训将自始至终贯穿于项目进行的全部阶段。 关键事件 公司总裁或其他真正掌握大权的人物，具有这样的远见，即 SAP 将是一种降低成本提高效益，具有升级、启示和发展作用的软件平台，能带你的公司走向下一世纪。 一语既出，众人欢呼。 设想未来 这是 SAP 项目中的第一步，也是最奇特的一步。 在商业环境中不允许有“梦想”，但仅仅回答“我们在这方面就是这样干的”已远远不够了。 现在请你想象一个以最佳方式工作着的公司。 这是个为进行业务流程重组定基调的阶段，你应该认真进行，就好象你要将公司推倒重建一样。 这不是个小修 小补的阶段，也不是进行作简单微调的时候。 你应该从一种崭新的角度来审视公司，着重注意以下问题：  为什么你的公司在做它正在做的事。  你的战略目标是什么。 为什么考虑实施 SAP。  什么样的变化将可能产生最具戏剧性的利益。  阻碍这些变化的关键在那里。 如何才能消除这些障碍。 这样的问题应该在金字塔般结构的企业内，由上至下在各个层次，各个部门，各个处室提出，也应对现有的公司结构提出疑问，这样业务流程重组就能在破墙式的斜向面上进行。 即将支持你新的业务流程的 SAP 软件是一种斜向的应用程序，这意味着它将支持整个跨越部门界限 和公司结构的业务流程。 让我们重新回到“破墙式的斜向面”这个词语。 它听上去很顺耳，在项目计划书上看上去也很顺眼，但是事实上，一个破墙式的斜向面正是大多数人将抵制的内容，因为它不仅会影响他们以后工作的方式，而且也可能会使他们丢掉饭碗或者进入完全不同的工作岗位。 SAP 在任何情况下都不要求进行这样的结构重新调整，但认真地进行业务流程重组以使公司和 SAP 有机会在一 中国最大的管 理资源中心 第 19 页 共 98 页 起创造奇迹，就有可能带来这样明显的结果。 在认真努力下，决策权力将会被重新分配，正是在这个地方，你会发现遇到最强有力的抵抗。 有些员工会因为失去权力而心存不 满，而有些则会对新赋予的职责惟避不及。 文化上的变动将是令人惊奇的，至少在一开始，会让人措手不及。 没有必要为一套完美的业务流程找一个完美的计划。 在项目的这个阶段，你应该大刀阔斧地工作，而将涉及具体流程重新设计的细枝末节留到以后。 如果你在这个关口就精耕细作的话，那末项目就会陷入困境而停顿下来。 制定实施计划 在确定项目的范围时你将是在为大量的实施问题提供答案打基础，而这些问题必须在计划中予以解决。 范围的要素包括：  考虑到了多少个地点、公司实体和用户。  哪些遗留系统将被保留。 是暂时的，还是永久的。 要求有什么样 的接口。  那捉摸不定的 20％部分有多重要。 是否必须在实施的第一阶段就予以处理。 （对于这个问题的回答通常是个坚定的“不”字，但针对这些问题会有许多会议召开，多得大部分项目经理难以承受。 ）  使用 SAP 能得到的最大利益是什么。 只要能实现这些利益，不管是什么，都应该被置于项目范围的中心。 实施计划草案将涉及一个重要的决定，其结果的重要性再怎么强调也不过分：你将如何实施。 是一步一步地干（经常有人称之为循序渐进式的实施）还是所有的内容一起上，也就是一次性完全实施。 要是对此的答案能象这些词语说起来那么简单就好了。 循 序渐进式实施 一次性完全实施 有些功能都很快地实施好 只有当所有业务单位都准备好后才能实施 在系统启用之初能使用的功能范围较窄 在系统启用之初，能使用的功能范围很宽 有些集成工作被延误 集成工作随即完成 中国最大的管 理资源中心 第 20 页 共 98 页 需要编写临时接口程序 不需要接口 中等风险 中等至高等风险 在循序渐进式实施中，每次只实施一到两项单个的功能或流程，直到所有的功能都完全实施好。 有些循序渐进式实施是基于地理位置进行的（一个地点接一个地点），有些是基于领域的（先进行财务，然后是销售和分销，再是物料管理，等等），而有些是根据需要程 度进行的。 譬如有时候某些业务部门实施准备工作比其它部门做得早。 在“一次性完全实施”式的实施。