行业分析和选择-经营管理(编辑修改稿)

行业分析和选择-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

核心能力高低取决于以下因素： 企业成长过程中所积累的知识和技能； 企业在市场竞争过程中所建立的竞争优势； 企业在多行业经营方面的经历和经验； 企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性； 企业战略的连续性和彻底性。 第三节 行业进入方式  一、内部创业  二、并购  三、合资经营 内部创业及其失败原因  内部创业是指企业依靠自身所拥有的资源和能力进入新的行业或领域。 具体形式有四种：  垂直链裂变 ——垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品；  独资新建企业 ——利用企业拥有的资源和能力新建企业，进入到新的行业；  技术副产品的充分利用 ——企业利用不属于主要生产技术体系的某种技术，独立生产不同于企业现有产品的产品；  人才的充分利用 ——即企业利用那些与现有经营领域不相吻合的人才，开发有商业前景的产品和从事新行业开拓。  内部创业失败原因主要有：  企业进入规模过小； 商品化程度过低； 战略实施不当。 内部创业成功条件  确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；  有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致；  加强研究开发与市场营销的联系，确保企业研究开发是为市场需求而进行的，而不是为研究而研究；  改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；  严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。 外部并购及其失败原因  并购是指合并和收购。  合并有两种形式 ——吸收合并和新设合并。 前者是指参与合并的两个企业一个取消法人地位，另一个存续下来；后者是指参与合并的两个企业都取消法人地位，另外诞生一个新的企业。  收购也有两种形式 ——资产购买和股份收购。 前者是指买方从卖方企业购入部分资产或营业权；后者是指买方直接或间接收购卖方部分或全部股票，将被收购公司变为买主的一部分或一个经营单位。  外部并购失败原因主要有：  难以整合企业文化。  过高估计并购的潜在经济效益。  支付过高的并购费用；  决策不当的并购。 外部并购成功原则  并购企业只有彻底考虑它能够为被并购企业做出什么贡献 ，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时 ， 并购才会成功。 并购企业的贡献包括管理 、 技术 、 销售能力等 ， 而不仅仅是资金。  并购与被并购企业之间应有共同的文化 ， 或者至少在文化上的有一定的联系。  并购必须是情投意合 ， 并购企业必须尊重被并购企业的产品 、市场和消费者。  并购企业必须能够向被并购企业提供高层管理人员 ， 以帮助其改善管理。  在并购后的第一年内要让双方企业中的大批管理人员得到破格晋升 ， 从而使双方企业管理人员感觉到并购为他们提供了个人发展的机会。 合资经营及其基本形式  合资经营是指两个或两个以上不同的投资者共同投资组成具有法人地位的企业 ， 其基本特点之一是投资方共同管理 、 共负盈亏 、 共担风险 ， 而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。  企业根据需要 ， 所选择的合资经营对象可以是国内的合作者 ， 也可以是国际合作者。  合资经营的基本形式有：  合作生产原材料和零配件；  合作科研；  营销性合资。 进入企业对合资企业的控制  当进入企业在股权 、 董事会及管理部门的控制上处于劣势时 ， 可以通过其他方法架空董事会等权力机构 ， 如设立管理委员会 、 技术委员会或加强总经理的职权范围 ， 达到控制企业的目的 ， 也可以通过行使否决权来迫使对方妥协。  加强对合资企业管理部门的控制。 公司的决议都要通过管理部门来执行 ，他们左右企业的能力很强 ， 当进入企业不能通过董事会控制合资企业时 ，可以加强对管理。