某联合汽配贸易公司管理体系(ppt80)-经营管理(编辑修改稿)

某联合汽配贸易公司管理体系(ppt80)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

任免建议； 考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。 资金计划： 制定市场推广预算大纲； 初审市场部下属部门的一般性费用支出。 其它： 完成总经理委托的其他工作； 塑造良好的企业文化。 近期组织结构职位说明书 — 市场部经理（ 2） 职位名称：市场部经理 职位代码： 所属部门：市场部 直接上级部门：市场副总 平行关系职位：各部门经理 直接下级部门：开发课、市场课、培训课 本部门员工人数： 本职位人数设置： 汇报关系：总经理 关键业绩指标（ KPI）：网络覆盖有效性、渠道管控效果、培训效果、市场研究及政策的有效性 任命方式 由总经理任命 任 职 资 格 工作经验： 三年以上市场营销主管或销售主管相关工作经验。 专业知识与技能： 具有营销、管理等方面的专业知识、计算机基础知识、具备组织协调能力和培训下级的能力等。 教育水平： 大学本科以上学历 .汽车、机械或经济管理专业。 个人素质： 敏锐的市场洞察力和战略眼光； 大型营销策划和市场推广的能力； 良好的人际交往能力、公关能力和沟通能力； 良好的谈判能力和协调能力，强烈的进取心和责任感，工作严谨，原则性强，勇于负责，不徇私情； 有健康的体魄，充沛的体力。 审批： 审核： 制作： 近期组织结构职位说明书 — 业务部经理（ 1） 职位名称：业务部经理 职位代码： 所属部门：业务部 直接上级部门：总经理 平行关系职位：各部门经理 直接下级部门：采购课、销售课、资料技术课、储运课 本部门员工人数： 本职位人数设置： 汇报关系：总经理 关键业绩指标（ KPI）：销售计划达成率、产品线宽度、分销商订货满足率、采购成本、产品资料、培训资料准确性和及时性 主 要 职 责 战略： 参与制定公司业务战略和竞争战略，推进和完善公司的业务模式； 负责制定和实施公司的产品战略； 业务计划和业务发展 : 组织制定实施产品的年度及月度采购计划，协调供货方按期纳入采购部品； 负责制定业务部管理制度、采购制度、品保制度。 组织对主要供应商的开发、筛选和考评； 制定公司的采购和索赔政策，负责与主要供应商的谈判和沟通，建立良好关系； 负责制定并实施销售计划及与分销商日常业务联系； 负责分销商间配件调配； 负责业务数据、市场信息收集 /报告； 负责公司产品线规划及产品引进，负责引进产品的资料转换、标准化及培训资料编制； 负责物流体系规划、建设，产品仓储、运输管理； 协调下属课室之间的工作及资源调配； 人员管理： 制定业务部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属四个课长的关键业绩指标； 决定任免下属课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议； 考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属副课长级以下人员业绩考评及奖惩决定。 资金计划： 负责制定本部门年度预算； 初审产品部下属部门的一般性费用支出。 其它： 完成总经理委托和自我发展的其他工作； 塑造良好的企业文化。 近期组织结构职位说明书 — 业务部经理（ 2） 职位名称：业务部经理 职位代码： 所属部门：业务部 直接上级部门：总经理 平行关系职位：各部门经理 直接下级部门：采购课、销售课、资料技术课、储运课 本部门员工人数： 本职位人数设置： 汇报关系：总经理 关键业绩指标（ KPI）：销售计划达成率、产品线宽度、分销商订货满足率、采购成本、产品资料、培训资料准确性和及时性 任命方式 总经理任命 任 职 资 格 工作经验 ： 3年以上大中型企业管理销售、采购、质量或相关经验。 专业知识与技能 ： 精通汽车零部件的产品及市场； 了解国内各种汽车零部件制造厂商及其产品类别、性价比，售后市场的表现； 熟悉国家相关质量管理、质量监督等方面的法律法规，熟悉合同法。 教育水平 ： 本科以上学历，汽车、机械等工程专业。 个人素质 ： 有良好的协调能力，优秀的谈判能力，很强的团队精神和敬业精神； 工作严谨负责，原则性强，不徇私情私利，有良好的职业道德； 有一定的战略眼光及较强的判断能力； 有较强的管理、领导能力，有健康的体魄，充沛的精力，强烈的进取心； 审批： 审核： 制作： 近期组织结构职位说明书 — 信息部经理（ 1） 职位名称：信息部经理 职位代码： 所属部门：信息部 直接上级部门：总经理 平行关系职位：其它部门经理 直接下级部门：信息课、 IT课 本部门员工人数： 本职位人数设置： 汇报关系：总经理 关键业绩指标（ KPI）：市场业务信息收集分析的准确性、网站维护效果、信息系统规划及实施效果 主 要 职 责 战略 ： 参与公司业务战略和竞争战略制定； 根据公司业务模式组织规划信息系统方案； 业务计划和业务发展 ： 负责市场、业务信息汇总、分析、报告； 根据公司业务战略制定各阶段的信息系统规划方案； 负责公司网站建设、信息系统维护，包括硬件维护、软件系统维护及业务数据库整理和维护。 信息系统建设与升级的外包管理； 人员管理 ： 制定信息部人力资源需求及培养规划；制定并初审下属两个课长的关键业绩指标； 决定任免下属副课长级以下人员，提出课长级别人员的任免建议； 考评下属课长业绩及奖惩决定，终审下属课长级以下人员业绩考评及奖惩决定； 资金计划： 制定公司信息系统投资预算大纲，制定年度维护费用预算大纲； 初审信息部下属部门的一般性费用支出； 其他 ： 完成总经理委托的其他工作； 塑造良好的企业文化； 近期组织结构职位说明书 — 信息部经理（ 2） 职位名称：信息部经理 职位代码： 所属部门：信息部 直接上级部门：总经理 平行关系职位：其它部门经理 直接下级部门：信息课、 IT课 本部门员工人数： 本职位人数设置： 汇报关系：总经理 关键业绩指标（ KPI）：市场业务信息收集分析的准确性、网站维护效果、信息系统规划及实施效果 任命方式 由总经理任命 任 职 资 格 工作经验 ： 二年以上 IT管理工作经验，有一定的信息化建设经验； 专业知识与技能 ： 具有计算机、企业管理等方面的专业知识，有很强的独立办事能力，能熟练运用各类计算机软件； 教育水平 ： 大学本科以上学历，计算机相关专业。 个人素质 ： 工作认真踏实，独立思考能力强，有敏锐的观察力和觉察力，精力充沛。 审批： 审核： 制作： 要有效实施近期管理方式， x需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制 x总部将从如下三方面完善管理： •组织结构 /部门职责 组织结构设计及原则 职位说明书 附录：组织设计的一般原则 •核心流程框架 x分销管理制度 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 不存在最优的组织 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 何为企业组织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 定义 基本要义 企业组织的定义及基本要义 行业环境 公司规模 产品 公司战略 组织结构 企业生命周期 在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 战略目标 作服务型公司 战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式 组织设计 •事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神 举例 公司战略与组织的关系 大企业 小企业 组织规范化 大企业要依靠规章、程序和书面工 作，实现标准化，对雇员和部门进行 控制。 大企业中加强规范化和非人格 化行为其工作方式 小型组织可通过管理者个人 观察进行控制，规范化可以 不高。 其行为更多为自发的 偶然性的行为 组织分权化 大型组织决策太多，统一高层做，决 策慢。 应强调更多的分权，在较低层次上作 决策 小型组织 强调更多的集权，保证决策 的统一与一贯性 组织复杂性 大型组织要保持对大量人员的控制， 必须要形成多层纵向结构和多种横 向结构 小企业人员少，业务单一， 结构简单、清晰 管理人员比率 小 大 雇员百分比 组织规模 高层管理人员 专业人员 办事人员 公司规模对组织的影响 产品对组织设计的影响 新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟， 一个有附加值的商业伙伴是必需的。 公司的经营目标是最大的市场份额。 最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。 在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。 并决策产品是否可以通过该渠道销售。 同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。 在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。 另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。 最好的方式是 寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。 高 低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入 利润 产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。 产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。 例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织 稳定 环境特点 •外部因素相似 •因素保持相同或变化慢 例： 传统工业 组织特点 •规范，集权 •部门少 环境特点 •大量外部因素不相似 •因素保持相同或变化慢 例： 银行 组织特点 •规范 •集权 •部门多 环境特点 •大量外部因素不相似 •因素变化频繁且不可预期 例： 计算机 组织特点 •更灵活 •分权 •部门很多 环境特点 •少数外部因素相似 •因素变化频繁且不可预期 •例： 化妆品 组织特点 •灵活性 •分权 •部门少 不稳定 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 外部环境与组织关系 提高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率，小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 企业生命周期对企业组织提出的要求 分权 集权 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 时间 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 事业部式组织 矩阵式组织 动态网络式组织 区域式 组织 横向式组织 职能式 组织 蜂窝式 组织 混合式组织 根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致部门间缺少横向协调 •导致缺乏创新 •对组织目标的认识有限 •难以培养全面的人才 职能式组织结构 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门。