某开发投资公司-项目经理工作指导手册(ppt119)-投资融资(编辑修改稿)

某开发投资公司-项目经理工作指导手册(ppt119)-投资融资(编辑修改稿)内容摘要：

审核人将员工发展计划交人力资源部员工管理处备案 不同意 同意 年度发展计划的制定流程 注： (1) 员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括 “ 年度工作任务 /业绩指标 ” 这一项；这一项首先由员工的上级主 管拟定，再由其与员工进行沟通 (2) 当总经理委派的副总经理作为审核人不同意发展计划时，须征求总经理意见，并以总经理意见为最终审核人 意见 项目经理工作指导手册 18 年度工作任务 /业绩指标的确定 年度工作任务 /业绩指标是项目经理人员年度发展计划的核心内容，包括年度业绩目标（即狭义的年度工作任务 /业绩指标）与职责履行情况两大部分 子公司分管副总经理或投资部相关副总经理首先在子公司 /投资部业务开展情况与年度经营计划基础上确定项目经理人员本年度的工作任务及相应指标，并确定各项任务 /指标的主次与权重。 工作任务与业绩指标的选取根据项目经理人员的具体工作安排确定，可包括例如项目管理、投资收益回收、发掘投资机会等各方面内容。 在定量指标的设定上，可根据子公司 /投资部经营计划确定的指标进行分解，并根据投资项目具体情况选取合适的指标并增加适当的指标用于项目经理人员。 在设定指标目标时，既要考虑到投资项目现实情况，也要结合外部市场状况及水平，并考虑国投战略及子公司 /投资部相应要求。 例如，某投资部经营计划中涉及的经营绩效考核指标为： 1. 投资回报率 (ROI) 2. 投资企业股权保值增值率 3. 实收收益 (1) 4. 预算控制 (2) 对于投资部内某位既担任项目 X、 Y、 Z的责任经理又担任项目 A的一般经理的高级项目经理，其年度发展计划中年度业绩目标可制订为： 年度发展计划年度业绩目标部分示例 (3) 年度业绩目标 权重 1 实现所负责项目总体 ROI 8%(4) 20% 2 实现所负责投资企业总体股权保值增值率 105% 20% 3 实现实收收益 1000万元 30% 4 推进投资项目 X改制，完善治理结构 10% 5 退出项目 Z 15% 6 支持项目 A的工作 5% 总计 100％ 在制定年度业绩目标时，对于项目经理人员任责任经理部分的工作任务与指标，子公司 /投资部领导可根据公司安排进行设定，对于担任一般经理或项目经理助理的工作，子公司 /投资部领导要事先征求相关责任经理的意见后再进行设定 注 : (1) 实收收益 包括利息、本金、分红和股权出售所得 (2) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 (3) 仅为示例。 具体工作中可根据工作安排及投资项目实际情况灵活选取指标。 此示例中某些指标在有具体条件 限制时可暂不使用 (4) 年度业绩目标（即考核指标）应设置为数值，在考核打分时可对应为幅度。 以此为例，参照 SDIC Pamp。 P － 人 06 《有关员工绩效考核的管理规定和流程 》 附件七，可将 RO目标 /考核尺度细化为 8%(含 )以上： 5分； 7% (含 ) 8% (不含 ) ： 4分； 6% (含 ) 7% (不含 ) ： 3分； 5 %(含 ) 6% (不含 ) ： 2分； 5% (不含 )以下： 1分。 对其他 定量指标目标设置与考核均可以此为原则方法 项目经理工作指导手册 19 子公司 /投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定项目经理人员相应职责要求及权重 (某项职责未体现在所分配的工作中时，权重即确定为 0）。 工作职责可从以下工作职责矩阵中选取。 通常，项目经理人员职责要求包括信息收集分析、信息沟通传达、解决投资项目问题、董事会相关工作、贯彻公司意图四方面内容，对责任经理、一般经理、项目经理助理岗位具有不同要求。 各子公司 /投资部也可根据自身情况对矩阵内容进行适当调整。 项目经理人员工作职责矩阵示例 工作职责 责任经理 /责任董事 一般经理 /一般董事 项目经理助理 1 信息收集分析 积极收集、分析项目相关信息，全面掌握企业及外部环境状况，及时发现问题 关注并了解项目相关信息，协助责任经理进行分析讨论 积极收集、整理相关信息，根据责任经理要求开展分析工作 2 信息沟通传达 及时准确将项目相关信息通报投资部及有关项目人员 及时向责任经理了解有关信息，并将自己获得的信息及时准确提供给责任经理及投资部 及时将收集的信息通知责任经理，并根据责任经理要求完成同一般经理及各相关方的信息传达工作 3 解决投资项目问题 主动深入投资项目了解、分析、解决有关企业治理、经营等实际问题 协助责任经理了解、分析、解决投资项目问题 协助责任经理了解、分析、解决投资项目问题 4 董事会相关工作 积极参与董事会并发挥作用，灵活有效解决各类问题；在董事会召开前充分准备，了解信息，提出方案，并在董事会上有效执行 董事会召开前全面了解相关信息，协助讨论应对方案，支持责任董事在董事会中发挥作用 根据责任经理安排充分进行董事会前相关准备工作 5 贯彻公司意图 工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益 工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益 工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益 对于仅担任责任经理的项目经理人员，子公司 /投资部领导可直接提出其工作职责与权重建议，对于担任有一般经理任务或担任项目经理助理的项目经理人员，子公司 /投资部领导应在事先征求、汇总相关责任经理意见的基础上对项目经理人员提出综合的职责要求 有关年度发展计划的其他具体问题可参见 SDIC Pamp。 P人 08《有关员工发展计划的管理规定和流程》中附件 5。 项目经理工作指导手册 20 年度考核 年度考核的目的 项目经理人员年度考核的目的是对每位项目经理人员的工作完成情况、相关能力状况和发展情况进行客观、公正的评价，从而能够： • 指导每一位项目经理人员的个人发展计划 • 指导奖惩激励及职位变更、人员调动等人事决策 • 检查公司经营管理中存在的问题 考核的时间 项目经理人员的考核原则上每年进行一次，即年度考核，考核时间定在每年年初，但公司鼓励各投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中考核。 考核评价体系 项目经理人员的年度考核主要采取目标考核法（ MBO)， 即根据年初制定的年度发展计划中的各项目标来考核具体的完成情况。 项目经理人员年度考核的考核内容主要包括以下四大类： • 年度业绩，与年度发展计划中的年度工作任务 /业绩指标相对应，包括年度业绩目标 (即狭义的年度工作任务 /业绩指标 ) 与职责履行情况两大部分 • 个人综合技能 • 关键岗位技能 /知识 • 工作表现 每位项目经理人员应对本人年度工作作自我评估，但仅作为其评价主体进行评价的参考。 项目经理人员年度考核的评价主体是子公司分管副总经理或投资部总经理委托的分管副总经理，即年初为该项目经理人员制订年度发展计划的子公司 /投资部领导。 对于承担有一般经理工作或项目经理助理级别的项目经理人员，分管副总经理应在充分征求、汇总相关责任经理意见后进行考核评价。 子公司 /投资部总经理办公会应负责审核分管副总经理起草的考核评价。 相关职能部门负责提供考核评价支持及相关信息、数据。 被考核者 考核者 考核的参照系 考核内容及权重 年度业绩目标完成情况 个人综合能力 关键岗位 技能 /知识 工作表现 资深项目经理 由分管副总经理起草考核评价，交子公司 /投资部领导层讨论 子公司 /投资部内资深项目经理 60％ 15％ 10％ 15％ 高级项目经理 子公司 /投资部内高级项目经理 60% 15% 10% 15% 项目经理 子公司 /投资部内项目经理 50％ 25％ 10％ 15％ 项目经理助理 子公司 /投资部内项目经理助理 40％ 30％ 10％ 20％ 项目经理工作指导手册 21 考核等级 考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级。 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 经过总经理办公会审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整。 考核的反馈 子公司 /投资部综合部或综合事务管理员负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位项目经理人员的考核结果沟通者（通常即子公司 /投资部分管副总经理）。 考核结果沟通者负责将考核结果与被考核项目经理人员进行沟通，主要包括以下内容： • 考核等级及在考核参照系中的大致位置 • 各部分考核内容总体评估 • 主要进步与不足 • 下一年发展重点 • 征求对考核结果的意见 被考核项目经理人员应提出对考核结果的反馈意见，包括： • 同意或不同意 • 若不同意，其主要原因 考核结果沟通者负责将附有项目经理人员反馈意见的考核表交给综合部或综合事务管理员存档。 有关年度考核的其他具体问题可参见 SDIC Pamp。 P人 06《有关员工绩效考核的管理规定和流程》中附件 7。 综合评定得分 考核等级 评定原则 总分 90分 优秀 在各相应参照系中不超过 20% 75分 总分 90分 良好 无百分比限制 60分 总分 75分 基本合格 总分 60分 不合格 项目经理工作指导手册 22 项目经理人员对本人年度工作作自我评估 分管副总经理征求、汇总相关意见与信息，起草项目经理人员考核评价 年度考核流程 年初拟定年度发展计划 被考核者是否同意 被考核者填写不同意原因并签字 被考核者填写同意并签字 被考核者向沟通者上交附有反馈意见的考核表 沟通者将附有反馈意见的考核表交综合部 /综合事务管理员存档 同意 不同意 综合部 /综合事务管理员汇总考核结果，交沟通者与被考核项目经理人员沟通 总经理办公会审核项目经理人员考核评价 不同意 同意 项目经理工作指导手册 23 职务 /岗位调整 项目经理人员职务 /岗位调整制度概述 对于项目经理人员根据考核结果及能力素质状况进行适当而有效的职务 /岗位调整是鼓舞先进、鞭策后进、引导项目经理人员向公司期望的方向努力、发展的重要手段。 通过职务/岗位调整还将建立起富有活力的内部机制，实现人力资源的合理流动与配置。 项目经理人员的职务 /岗位调整制度主要包括三方面内容。 • 奖励手段：晋升或轮岗 • 调整手段：转岗 • 惩戒手段：低聘 /解雇 晋升 晋升的种类包括： • 普通晋升：根据专业职务序列资质要求 (1)逐级的专业职务晋升 • 破格晋升：低于最低年限的专业职务晋升 • 管理职务晋升：由一般员工晋升为子公司 /投资部副总经理或总经理 晋升必须符合以下政策 (2) ： • 只有连续 (3)考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得普通晋升资格 • 只有连续 (4)考核为“优秀”的项目经理人员方可获得最低年限的普通晋升资格 • 表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准 • 只有连续考核为“优秀”或“良好”且达到高级项目经理或资深项目经理专业职务级别的项目经理人员，在表现出突出的领导才能、素质、与群众威信时才有资格由一般员工晋升为子公司 /投资部副总经理或总经理 晋升审批权限： • 晋升子公司 /投资部总经理应由分管副总裁和 /或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 • 晋升子公司 /投资部副总经理、资深项目经理相应子公司 /投资部总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 • 投资部其他专业职务的晋升应由投资部总经理提名，人力资源部提出意见，总裁审核 • 子公司其他专业职务的晋升由子公司总经理办公会根据总部晋升原则、专业职务人员比例决定，报总部人力资源部备案 注： (1) 见本文 “ ” (2) 最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批 (3) 基于资质经验建议， 此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前 2年、经理升高级经理前 3年、高级经 理升资深经理前 6年必须为优秀或良好 (4) 基于资质经验建议， 此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前 2年、经理升高级经理前 3年、高级经 理升资深经理前 6年必须为优秀 项目经理工作指导手册 24 轮岗 轮岗的基本政策： • 轮岗的目的是给部分表现出色的项目经理人员提供全面能力锻炼的机会 • 只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的项目经理人员方可申请轮岗 • 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位。