某对外服务公司货运分公司多元化改制咨询项目实施计划(ppt74)-经营管理(编辑修改稿)

某对外服务公司货运分公司多元化改制咨询项目实施计划(ppt74)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

第一年 第二年 收入 总收入－ ①  货代－  非贸－ 2020万  物流－ 160万 总收入－  货代－  非贸－ 2500万  物流－ 480万 利润 总利润－ 460万 ②  货代－ 370万  非贸－ 72万  物流－ 18万 总利润－ 720万  货代－ 515万  非贸－ 133万  物流－ 72万 网点铺设 2个 ③ 2个 投资规模 750万 ④ 960万 物流项目增加 1个 ⑤ 1个 公司规模 269人 ⑥ 319人 进入阶段应达到的目标 数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型 ① 毕博外服项目组战略计量模型收入部分 ② 毕博外服项目组战略计量模型利润部分 ③ ④ ⑤ 毕博外服项目组战略报告 “ 新公司的战略 ” 部分 ⑥ 毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分 业务实施计划 发展阶段将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务 业务模式描述：  在货代方面 ， 业务稳步增长 ， 运作以直接客户为主 ， 扩大战略网点的业务量。 注重对信息平台的开发和建设 ， 逐步建立完善的客户管理系统 ， 货物跟踪系统等 ， 并与联盟承运无缝连接。 继续以经济规模取胜  在非贸方面 ， 扩大非贸平台和业务量 ， 扩大非贸业务地域覆盖面 ， 根据当时市场状况适度增加服务种类 ， 例如文档管理等。 培养自己的销售队伍  在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。 培养相关物流服务能力和添置必要资产。 与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点 主要利润来源 ①  空运和海运货代业务利润占主要部分 53%  非贸业务利润比重逐步增加 25%  物流服务及其他利润 22% 主要资金投入  物流项目投资  国内、国外网点铺设  信息系统建设 目标 ②  到 200７年底营业额达到 亿人民币  直接客户业务量占货代业务量的 80%,  行业物流服务能力建立 扩张期 发展期 进入期 ① ② ：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型 业务实施计划 发展阶段的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力 服务内容 目标客户 业务特色 指导原则 货代 非贸 物流  已有的货代服务  货物运输统筹安排和管理  客户货物在途库存查询和全程跟踪服务  直接客户  通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一  协助客户进行运输统筹安排和管理  与承运商联盟，长期包舱  包装 /轻加工服务  外包运输计划和管理服务  外包仓储管理服务  采购物流管理  定单管理  反向和维修物流管理 ， 包括维修 、退货过程中的回收 、 零部件配送 、仓储 、 维修中心管理等环节  建立行业物流服务的领先地位  选择长期合作伙伴  伴随客户的扩张进行网点铺设  选择可在利用的物流项目  服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户 货代 物流 非贸  注重信息技术平台建设和多式联运整合能力  在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会  网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域  已有的非贸业务  根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等  直接客户  二级代理  通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度  与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户  以提供辅助服务为销售辅助  注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位  寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作  利用外服人力部门企业资源，扩大影响  物流服务的合作以相对轻资产型为主  注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大  注重和客户建立长期合作关系 业务实施计划 发展阶段预计在三年内完成，应采取以下行动 – 以跟随客户战略开拓 2个区域性网点 – 全国业务网点初具规模 – 与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系 – 发展侧重行业链上的关键客户 – 通过信息化货代服务巩固客户 – 培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力和管理能力 – 结合客户需求建立加工操作中心 (例如：服装检验，零部件检验， 包装设计等） – 结合客户需求建立物流管理中心（例如： JIT, VMI, 物料采购中心等） – 引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力 – 以客户跟随战略开拓 2个区域性网点 – 大力发展侧重行业客户资源 – 建立侧重行业链上的客户资源库 – 协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到 80％ – 扩大物流信息平台建设和物流知识库建设，通过信息系统实现初步物流集成 – 建立物流研发部，对侧重行业的物流服务进行深入研究和开发 网点建设 客户开发 货代业务 物流业务 第四年 第五年 – 在沿海和内地的枢纽城市建立 2个网点 – 大力开发物流潜在客户 – 分析客户的物流需求 – 建立长期合作关系 – 扩大战略网点的货代业务量 – 深入研究行业物流需求和服务 – 扩大物流项目投资，添置必要的资产 – 加大对公司物流项目和物流设计实施能力的宣传 – 物流项目的建设可以以合资、合作的形式进行 第三年 业务实施计划 发展阶段应达到的目标 第三年 第四年 第五年 收入 总收入－ ①  货代－  非贸－ 3000万  物流－ 1000万 总收入－  货代－  非贸－ 3500万  物流－ 1760万 总收入－  货代－  非贸－ 4100万  物流－ 2600万 利润 总利润－ 950万 ②  货代－ 580万  非贸－ 220万  物流－ 150万 总利润－ 1350万  货代－ 750万  非贸－ 330万  物流－ 270万 总利润－ 1840万  货代－ 970万  非贸－ 460万  物流－ 410万 网点增加 2个 ③ 2个 2个 投资规模 1027万 ④ 1313万 1284万 物流项目增加 2个 ⑤ 2个 2个 公司规模 375人 ⑥ 411人 463人 数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型 ① 毕博外服项目组战略计量模型收入部分 ② 毕博外服项目组战略计量模型利润部分 ③ ④ ⑤ 毕博外服项目组战略报告 “ 新公司的战略 ” 部分 ⑥ 毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分 业务实施计划 在业务战略的实施中，新外服货运将逐步建立起相应的关键能力 业务实施计划 市场营销能力 客户关系管理 服务网络 多式联运整合能力 信息技术平台 物流设计和实施能力 市场营销能力 关键能力建设 关键人员和部门 首要转变的行为  培养市场营销和拓展能力 – 第一步，成立市场部，增加外服货运市场研究、拓展和客户服务职能 – 第二步，将销售人员和销售支持人员的职责分开，销售人员按照销售业绩进行考核  建立和持续进行公司市场拓展规划 – 第一步，收集货代行业发展趋势、政策动向、竞争对手发展策略，明确各阶段的目标客户和服务 – 第二步，建立品牌规划，统一各业务单元对外服务形象，保证统一的服务水准和连贯的质量 – 第三步，加强对外宣传力度，慎重选择宣传媒介，与外服货运形象和战略保持一致  市场部和业务分公司的营销部门  外聘或内部发展专门市场营销人员和业务销售人员  需要高层管理曾对市场营销和业务销售人员的充分重视和建立有效的业绩考评体系  加强对营销人员的培训 – 意识培训：强调销售人员积极上门拓展业务 – 知识培训：增强销售人员的货运和物流知识，把销售人员培养成知识型销售人员 – 技能培训：例如询问技巧、礼仪培训、谈判能力、沟通协调技能、团队精神等  制定和执行激励市场营销和业务销售的行为 – 制定销售指标，业绩考核标准 – 明确营销人员的工作职能 业务实施计划 服务网络 关键能力建设 关键人员和部门 首要转变的行为  进行网点选择和开发可行性研究 – 研究进出口业务量大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市 – 研究大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域 – 进行投资回报分析  进行个案的开发和合作方式研究 – 区域分公司直接投资，自行管理 – 办事处协议加盟的方式 – 物流项目合资、合作方式或物流管理人员输出等  进行合作伙伴调研，尤其是为配合物流服务寻找相应的区域性合作伙伴（例如：仓库，软件商，包装设计等）  市场部、业务分公司和信息部  需要市场部对网点设置进行可行性分析，选择恰当地点和合作伙伴  需要上海的业务分公司对网点业务人员和业务进行技能传授、指导和管理  需要信息部门根据网点铺设需要延伸信息技术平台  进入期服务网络建设 – 第一步，在华东地区口岸城市建立 2个战略网点，在华东地区稳固拓展业务版图，在华东地区的货源地建立办事处，通过合资／联盟的方式，承接直接客户的业务，为拓展物流建立网络基础 – 第二步，在南北沿海地区重要的口岸城市建立 2个战略网点，业务辐射周边地区  发展期服务网络建设 – 第一步，在沿海和内地枢纽城市建立 2个战略网点，为客户提供货代和物流服务奠定基础；同时根据客户的要求建立区域性的加工操作中心 – 第二步，以客户跟随战略继续开拓区域性网点，建成初具规模的全国业务网点，坚固与直接客户的长期业务关系 业务实施计划 信息技术平台建设 关键能力建设 关键人员和部门 首要转变的行为  着手搭建基础物理网络  了解业务对信息系统的需求 – 理解企业发展战略和核心业务流程（例如客户关系管理需理解市场信息管理、定价管理、市场活动管理、订单管理、销售预测、销售激励、信用管理、销售报表及分析、客户档案管理、客户账户管理、客户咨询服务、货物跟踪查询等） – 理解管理和决策对信息的需求  了解相关市场信息系统发展趋势  成立信息部，招聘相关信息技术支持和开发人员或寻找长期信息系统开发伙伴  信息部和各业务和财务部门  需要业务部门提供明确的信息系统需求，并预计未来业务拓展对信息系统的要求  需要信息部统筹安排系统开发，采用有前瞻性的技术，有计划和有步骤的进行系统开发  尽快升级目前的信息技术物理网络  进行业务系统改造 – 完善目前业务系统平台 – 完善财务结算系统 – 实现业务和财务系统集成  建立管理支持系统 – 客户关系管理系统，逐步完善三个职能，包括市场营销、销售管理、客户交互中心 – 财务管理、知识管理、人力资源管理和行业物流信息系统  建立决策支持系统  建立企业门户网站，实现电子商务功能、包括网上信息发布、网上订舱、网上货物状态查询等并实现与合作伙伴及客户的系统连接  结合客户需求，开发物流管理信息系统，例如运输管理、仓储管理等 业务实施计划 物流设计和实施能力 关键能力建设 关键人员和部门 首要转变的行为  理解侧重行业业务特征 – 第一步 , 成立物流部，了解消费电子、高科技电子、服装 /纺织、医药生物等行业的生产制造流程、运营管理及其供应链管理 – 第二步，收集和研究行业加工型和管理型物流需求  积累行业化专有物流设施和设备  建立行业物流示范案例，根据客户需求进行物流服务设计和实施  与供应链各环节的服务提供商建立合作 /联盟的关系，实现相互的信息交换，形成供应链整合的能力  与客户建立长期的合作关系 – 合作或合资的方式 –。