新型管理工作(doc11)-经营管理(编辑修改稿)

新型管理工作(doc11)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

重要的意义。 一个方面，可以产生更多的潜在的权力中心。 随着资源组合途径的增加，指挥命令的能力逐渐削弱。 沟通交流、获得资源以及执行管理的新方法已渐渐削弱了名义指挥链上的权威性。 换句话说，提高速度、增加灵活度的机会破坏了森严的等级制度。 随着在这些渠道中发生了越 来越多的战略行动，若把工作只集中于某些内部特定部门，力量势必将会削弱。 结果，管理者的处事能力就得更多地依赖他们主要人际关系的数量，而不是依赖于等级制度中的职位高低。 当然，任何组织的权力都要依赖人际关系网，但是传统的职位和等级对管理的限制力更大。 例如，获取信息和获得非官方的支持的能力，经常只限制在公司部门之间或者公司与供应商或客户之间的极少数的情况下，而这些活动还会受到官方的惩罚。 今天，这些官方壁垒正在消失，而所谓非正式的网络却逐渐变得重要。 在新兴的组织中，管理者通过达成交易、协调关系来实现价值增 值，而不是只局限于个人的小圈子。 但传统上都是由高级经理或者专家来关注环境的，从而获得新的理念、机会及资源。 关注商业环境现在成了每个职能部门、每个层次的管理者工作的重要组成部份。 这些受到关注的商业环境包括公司的各个部门、很多潜在的外部伙伴，以及世界的大部分地方。 同时，也鼓励人们思考他们还知道有什么其他的信息具有价值。 例如，一个设计汽车挡风玻璃上刮水器的工程师，必定会发现橡胶附着玻璃的特性在其他制造领域也能够用的上。 每一个管理者对企业经营的其他各个方面都要有所了解，都要做出贡献，都必须按照跨部门的方式思考 问题，因为每一个部门都必须发挥战略作用。 在汉克所在的公司，从事工程设计的技术部门经理及技术人员过去只是专注于他们自己的技术专业领域。 按照新型管理系统，他们必须记住生产什么、如何生产。 他们需要参观工厂，与工厂建立关系，以便能够提出有用的问题。 有一个跨国公司，急切地想扩大本公司核心产品的用途，它让其研发人员和实验室人员直接与市场营销专家接触，共同讨论研究的方向。 我这里举一个近似的例子，雷西欧恩新产品中心（ Raytheon‘ s New Product Center），它十几种新产品和专利的利润比成本用要高出 许多倍，它有这些卓越的财务记录都是因为它在其投资人与客户的工程和市场营销人员之间建立了联系。 战略协同作用对公司管理者和专业工作人员特别重要。 公司管理者和专业工作人员需要扮演整合者和支持者的角色，而不是作一个监视者和干涉者。 他们需要推销自己的服务，随时调整自己以适应他们所服务的客户，实实在在地与外部供应商展开竞争。 大众食品 (General Foods)公司最近对公司员工服务的管理费推行“按使用付费”的办法。 原先，要么将 这类管理费用统一转嫁到给用户和非用户，要么将服务强制性推行。 产品经理有时不得不经过公司内部多达八个层次的管理部门和有关职员，才能使其商业计划书获得批准。 这时，这些职员必须证明他们给公司内部客户所提供的服务带来了价值增值，使他们感到满意。 与此相反的是，某些银行仍然还保留着公司培训部门，但这种部门除了挡道碍事以外几乎什么也不做。 例如，他们实际上并不搞培训，可是对部门紧急培训的决定和咨询合同却仍然行使否决权。 随着管理者和专业人员花费越来越多的时间跨过界线，与同级和不归自己直接控制的伙伴共同合作，他们的 谈判技巧也变成了一种必不可少的财富。 同盟和伙伴关系把那种与个人无关的、鞭长莫及的合同转换成了共同计划、共同决策的关系。 而公司内部的竞争者和对手变成了管理者为了成功所依靠的同盟。 同时，越来越多的不同层次的管理者在外部交际工作方面表现活跃，而这些工作过去都是由首席执行官或公司精英负责的。 随着合作的形成，管理者使自己的个性更加外向化了。 只有信任才能使伙伴关系发挥作用。 由于共同投资经常会把各种不同方法、不同文化、不同信条、甚至不同语言背景的人聚集在一起，所以成功的交易需要依靠共鸣感，即站在别人的角度上理解他们 的目标的能力。 它不仅适用于各种错综复杂的全球化合资企业，也适用于工程设计和制造部门共同努力、更加有效地一起工作。 在合作中有效的沟通不仅仅是简单的交换信息；人们必须善于预测其他团队的反应。 一个工程部门经理告诉我： “ 在我对本部门的设计创意极为兴奋以前，我就试着反问自己，营销部门对这个产品的意见如何。 产品制造部门将会说些什么。 ’ 这样一斟酌，有时候迫使我甚至在没跟他们谈以前就做出了改变。 ” 在后创业公司内，战略联系渠道的增加，意味着拥有创意或者信息的人们将会得到更多机会迅即引直行动：例如，销售人员会鼓励会计经理 与客户建立战略伙伴关系；或者，技术人员会想方设法挖掘新的风险资金来开发软件。 另外，高层经理因为要花更多时间自理跨越界线的关系，他们不得不向较低层的经理授予更多的权力。 当然，授权对于等级制度又是一个打击，因为下级管理者拥有更大的责任以后就会敢于发表见解、敢于挑战权威、敢于制定自己的计划。 举个例子来说，公开抱怨公司支持部门，拒绝使用内部服务而偏爱外部服务供应商，动不动让比较传统的上级领导感到愕然，这都是创业团队司空见惯的常事。 在一家医疗保健公司，发生过一件更令人吃惊的事，有一个负责在三个业务间寻求协作的工作组 ，小组成员们在他们的报告中批评了自己上级管理部门的行为，使公司高级经理们都感到震惊。 为该工作提供的服务，已经使大家意识到了一个共同的问题，并且使人们具有了正视问题。