新奥企业纲领(doc38)-经营管理(编辑修改稿)

新奥企业纲领(doc38)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

的调查、分析、预测与论证。  负责本区域新项目筹备及新企业组建。  负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。  负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。 除集团总部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下：  控股企业： 通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。  参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成 长。  托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 18 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循 详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助 的决策原则，注重 决策讲求质量，执行重在速度 ，按照规范的决策程序进行决策，要点如下：  决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。  权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决策的科学性与可靠性。  裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时效性与准确性。  行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。  监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念）  新 奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。  视 人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。  坚 持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标）  建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。  通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、 更高的标准以及更严的要求展开竞争。 19 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。  视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。  以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。 要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度 专业化的人力资源管理队伍。  选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。  员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘）  新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员的招聘注重个人素质 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素。 新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。  集团总部和集团主业，新招聘的员 工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。 非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 20 第四十四条（新老融合）  倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体。 新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我。  尊重老员 工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策）  以员工实际工作能力和发展潜力为重。 比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。  尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。  遵循 贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下 的原则，不 拘一格选拔人才。  开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。  人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。  人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误 ,但不允许犯同样的错误。  引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。 新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取 小步快跑、梯级递进 的晋升方式。  建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。 骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道）  新奥员工的职业发 展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。  为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自身发展的职业通道。  新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢兢业业的模范员工。  通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 21 第四十七条（价值评价）  价值评价是实现企业战略的杠杆。 价值评价要基于企业的核心价值观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有 利于提高企业核心竞争力。  新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。  建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。  绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。  绩效考核是绩效管理的一个环节，各级 干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。  绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。  任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员工职业化行为模板，是员工的工作指引。  通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道，引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业 梯队。  以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上，庸者居下。  通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。  通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依据。 22 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。  从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。  以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点 评价应聘者的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的岗位。  在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个人素质特征与职位要求的符合性。 在高级人才培养和关键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则）  价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。  新奥遵循 效率优先、兼顾公平 原则。 员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。  根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和不同的分配形式。  当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。 23 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同德的 事业狂 提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任。 第五十五条（工资）  决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效 )、员工担任职位的能力 (即任职资格水平 )、该职位相应的劳动力市场价格。  内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。 决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩效及企业自身经济效 益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 24  股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。  股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。 新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发）  按照 岗位需要为主，兼顾潜能开发 的原则建立分层分类的人力资源培训开发体系 ，不断提升人力资本价值。  提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工作中的言传身教是最好的培训。 新奥提倡：人人受培训，人人培训人。  以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。 同时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级）  任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。 新奥强调开放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。 良好的职业道德是 每一位合格员工的基本条件。