利润中心专题(doc24)-经营管理(编辑修改稿)

利润中心专题(doc24)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时 , 可用市场价格作为内部转移价格 , 否则用 协商价格。 什么类型的公司适合利润中心制度 近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。 不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视： 一、多个事业部 一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。 换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。 多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件， 但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。 以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的 上海创新管理发展研究有限公司 9 差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部的必要。 例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、 CVC 纱、 TC纱、 TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。 若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。 二、人力资源与高层支持 在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务 、人事等决策。 但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演 “专才 ”的角色。 一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。 导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。 因此，在利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。 否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。 另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。 最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲 和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。 三、独立计算盈亏 利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。 而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。 故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。 换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。 此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件： 必须促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致 ； 必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动； 必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。 如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。 不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。 最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。 特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计 算等造成的障碍和困扰。 信息中心变成 “利润中心 ” A 集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（ KPI）与中期述职制度相结合的考核模式。 考核内容主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，并且与下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。 信息中心在 A 集团内部被看做是 “成本中心 ”而非 “利润中心 ”，所以信息中心路主任 “肩 ” 上海创新管理发展研究有限公司 10 上倒是没有这些 “硬指标 ”，但却有一些 “软 ”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率等。 不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（ CTI），让路主任下决心向董事会提出 “信息中心也是利润中心 ”的设想和具体的方案。 对利润中心的误解 “别误会我的意思 ”，路主任一开始就赶忙声明， “我并不是说信息中心要赚钱去 ”。 因为过去一提起 “利润中心 ”，大家的感觉就是信息中心想办 “电脑公司 ”。 路主任为此没有少费口舌。 在大家认为信息中心是 “成本中心 ”的时候，无非是说信息中心就是 “花钱的部门 ”。 每年上报计算机设备采购、更新计划，或者应用系统开发计划的时候，就是一大笔投入，很多人对此有看法。 这些看法归结起来就是，搞信息化 “是开销大，见效少 ”的事情。 自从年初 公司开通 CTI 之后，短短 3 个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的 1～ 2 天缩短为 4个小时，而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足足提高了 15 个百分点。 在大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相看的时候，路主任提出 “信息中心是利润中心 ”的说法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想 “创收 ”了。 拿什么考核信息中心。 呼叫中心的员工都有成就感，因为公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了 极大的改善。 但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎与信息中心的运营维护只存在间接关系。 信息中心做好数据库维护、路由器维护和服务器维护的工作，对呼叫中心而言只是 “本职工作 ”。 “这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的贡献。 这并不是无所谓的问题 ”，路主任不怕别人说他在 “争功请赏 ”，他认为这是正确估价信息中心对公司利润贡献的必要前提。 路主任的看法是， “如果仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容易掩盖信息中心作为公司 „资产使用 ‟部门的属性 ”。 信息中心维护着集团上 下数千台（套）计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套应用系统，总价值在数千万元。 “这还不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训和系统开发费用 ”，路主任这样解释自己的观点， “如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资源。 ” 这些资本占用是否发挥了足够的效力。 是否为公司创造了可观仅是从工作量、工作效率和质量上考核。 上海创新管理发展研究有限公司 11 衡量资产使用率 衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为体现 “信息中心也是利润中心 ”的初步想法。 “利润中心的叫法可能不是很恰当 ”，路主任也这么觉得， “但是这其实是换个角度看信息化的价值的大问题。 ” “信息中心的工作为相关部门带来了多少价值，应该是可以衡量的 ”，路主任是想法是，“把衡量绩效的指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率和内部客户满意度上，可以有效地评价信息中心创造的价值，这其实就是信息中心对公司利润的贡献。 ” 随着公司信息化程度的不断提高，信息系统已经与业务系统密不可分，如此现状对信息中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量企业在信息化领域的投资回报，最终是衡 量信息化的投资价值。 “这种想法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值贡献，而是为了更好地评价信息系统的投资方向 ”，在这个问题上，路主任很有自己的一番见解， “扭转公司股东和董事会对 IT 投资在看法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。 ” EVA：评价资产利用效果的新观点 利润和成本是传统企业经理关注的两个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传统公司经理实现股东价值的正确选择。 如果有一天，有人告诉经理们这样思考 “成本 ”和 “利润 ”的关系并不完整时，可能有人会感到诧异。 这正是 EVA（ Economic ValueAdded，经济增加值）试图探讨的现代公司管理新理念。 EVA，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。 也就是被经济学家长期称之为 “剩余收入 ”或者 “经济利润 ”的一种概念，其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家默顿 米勒和弗兰科 莫迪利亚尼在 1958 年至 1961 年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 与传统计算公司利润的财务方法不同的是， EVA 方法考虑的是 “全 部资本的成本 ”——不仅仅是可见的直接成本与间接成本。 欧洲工商管理学院研究生院教授 SDavid Young 和美国股东价值顾问公司总裁 Stephen FO39。 Byrne，在 2020 年出版的著作《 EVA 与价值管理：实用指南（ EVA and ValueBased Management： A Practical Guide To Implementation）》指出， “公司经理们必须牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性 ”， 由于资本的这种流动性，作为权益资本的使用成本，必须作为衡量股东价值回报的重要因素。 这样考虑问题有三个方面的好处：其一是， EVA 是股东衡量利润的正确方法。 任何投资 ——包括信息化投资 ——都要使用资本；在公司使用资本的时候，如果不计较资本的成本，将使公司经营者认为资本是 “免费 ”使用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能 上海创新管理发展研究有限公司 12 正确估价投资的有效性。 其二， EVA 使经理层的决策与股东财富相一致。 EVA 的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。 EVA 的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要的是 EVA 的增长，正是EVA 的增长为股东财富带来连续增长。 其三， EVA 管理的核心是 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。 由于像回报股东那样去回报管理人， EVA 奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。 EVA 的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，还关注一些非财务的指标。 这样一来， “利润 ”一词就显得较为偏狭。 在美国《财富》杂志评选最受尊敬的公司所使用的 8 项指标中，只有 3 项指标是财务指标，另外的 5 项是：创新；管理质量；社会与环境的责任心；吸引、开发和留用人才的能力；产品和服务的质量。 利润中心的实施类型 企业根据产品、地区、顾客、及通 路建立利润中心时，因为对利润中心的认知不同，而产生下面四种类型： 一、 “产销合一 ”型 美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心 “产销合一 ”的形式。 根据１９２１年１月３日美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含生产及销售两种专业功能，可能是最简单、最基本的利润中心类型。 财务、研究实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能设置于事业部之外。 “产销合一 ”型的利润中心只维持最基本的利润中心形态，即仅包含生产部门和销售部门。 幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。 他们 提供事业部所需的各种专业服务，因此而产生的费用由每一事业部共同来分摊。 换言之， “产销合一 ”型的利润中心是 “毛 ”利润中心。 二、 “产销分离 ”型 有些企业在实施利润中心时并未建立 “产销合一 ”的形态，依然维持功能性的组织，但是经营者想知道生产部到底绩效如何，于是将工厂生产的各种产品设定了转拨价格， “卖 ”给销售部。 譬如某电线电缆公司的生产部将制造出的产品卖给营业部，生产部的绩效以毛利评估，营业部则以卖给顾客的市价扣减转拨价格得到的销售毛里来衡量绩效。 但如果经营者的目的只是想了解 生产部的绩效，是否一定要把它变成利润中心不可呢。 其实在功能性组织下，每个部门都有专业性的功能与任务，只要在年初依据这些部门的职责设定目标，然后定期评估目标的达成率即可掌握各部门的绩效水准。 也就是说，企业在无法将功能性的组织改变为产销合一的利润中心时，只要实施目标管理一样可以达到评估绩效的目 上海创新管理发展研究有限公司。