金地集团扩张与领先的奥秘―金地集团集团管控研究(doc38)-地产综合(编辑修改稿)

金地集团扩张与领先的奥秘―金地集团集团管控研究(doc38)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。 只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一 致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。 三、抓好财务控制和人力资源 集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。 金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。 对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是集团公司在管理时要考虑的重要问题。 为了实现公司财务的统一 管理，集团加强了子公司的财务负责人的任命，以及资金统一配置、调度和预决算的管理。 四、做好信息共享及中央服务 金地集团认识到，信息共享对于一个大公司来说，非常重要。 如果信息共享做不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 38 页 比较迟钝，或者说灵敏度不够。 一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十个关键点。 对于地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比较长的时间才会暴露出来。 要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。 金地集团为实现有效 管控，而建立了非常强大的信息平台。 通过这个信息平台，集团可以时时监控下面资金调配、生产进度和销售进度情况。 五、形成统一的企业文化 建立与企业快速发展相匹配的机制和健康的企业文化是所有问题的根源，管理提升必须从治本出发。 金地集团认为企业文化的一致性非常重要，因而非常强调核心的价值观，并不断的推广。 同时推出公司员工的行为道德规范，告诉员工应该怎样做人做事，统一企业的基础价值观，公司取一个名字叫 “金地之道 ”。 六、建立绩效管理体系 用最少的人力物力使产出最大化，这就要求建立对内具有公平性、对外具有竞争性，为了配合集团管控体系的有效实施，金地集团不遗余力地建立对公司长远发展具有战略导向性的绩效、薪资管理体系。 综上所述，金地集团对子公司实施的有效管控措施见下表： 表 6：具体对子公司的控制措施 管控职能定位 管控流程 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 38 页 制度和流程管控 步骤 1： 完成集团管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。 步骤 2： 建立明确的管理流程。 即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。 步骤 3： 建立业务流程。 即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理 流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。 步骤 4： 各流程在全公司的实行。 战略管控 步骤 1： 母公司战略规划； 步骤 2： 子公司战略规划（子公司战略协同）； 步骤 3： 子公司年度计划制订； 步骤 4： 与子公司经理层签订绩效合约； 步骤 5： 预算和审计监控； 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 38 页 步骤 6： 偏差分析和绩效管理会议； 步骤 7： 计划调整和绩效改进。 财务管控 步骤 1： 制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。 步骤 2： 财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。 步骤 3： 财务汇报系统：建立汇报机制以便及汇集各责任中心的经营状况。 步骤 4： 财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。 人力资源管控 步骤 1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。 步骤 2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 38 页 步骤 3： 对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。 步骤 4： 进行人力梯队建设，制订子公 司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。 业务管控 步骤 1： 母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。 步骤 2： 建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。 成本管控 步骤 1： 母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。 步骤 2： 母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战 略合作单位。 步骤 3： 子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。 审计监察 步骤 1： 对子公司进行管理审计和财务审计。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 19 页 共 38 页 步骤 2： 对子公司高层进行人事监察。 第六节 金地集团集团管控体系设计的具体内容 金地集团参照国内常见的集团集团管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。 这个体系是一种机制、管理模式和支持企业发展的企业管理系统平台，一种集团公司战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、战略规划、产品研发、运营管理。 具体而言，金地集团集团管控体系设计的具体内容有： “管控模式选择 ”、 “集团公司权限划分 ”、 “集团公司组织结构优化 ”、 “集团公司部门职责确定 ”、 “集团公司岗位职责确定 ”和 “集团公司制度和流程优化 ”和 “集团公司薪酬和绩效考核体系设计 ”等七部分。 一、金地集团管控模式的选择 （一） 可供选择的管控模式 目前可供金地集团选择的集团管控模式有 “财务型管理、战略型管理和操作型管理 ”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表 7 和图二： 表 7：财务型、战略型、运营型管理模式 财务 型管理 战略型管理 操作型管理 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 20 页 共 38 页 集团 母公司 功能 核心功能 财务 /资产 财务 /资产 财务 /资产 集团规划 集团规划 集团规划 监控 /投资管理 监控 /投资管理 监控 /投资管理 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 重要功能 公关 公关 人才培养 人才培养 法律 法律 审计 审计 集团营销 集团营销 现金管理 现金管理 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 21 页 共 38 页 Ramp。 D 采购 /物流 销售网络 人力资源管理 权力集中程度 分权 集权与分权相结合 集权 对子公司日常经营的介入 弱 中等 强 （一） 模式选。