进出口总公司组织诊断报告(doc24)-其他行业报告(编辑修改稿)

进出口总公司组织诊断报告(doc24)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

路径 官阶的爬升 引起 4 在我们的调研中，有几位业务部门的领导气愤地声称，现在总部职能部门就是“管”、“卡”、“压”。 中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 10 的，而且官阶的爬升不是由专业能力和贡献来确定的，而是以忠诚或群体属性来确定的，因此，获得“发展”的需要导致人力资本的异化。 显然，人力资本的异化又会导致人力资本的进一步退化，其结果是员工的市场竞争力大大下降，因为市场对人力资本的定价完全取决于专业能力和贡献。 解决问题的办法是离开中技，以个人行为的方式来寻求人力资本的增值。 （ 2）这就是中技另外一个特别严重的现象：人力资源的恶性流动：流出的人才优秀于流入的人才，或者几乎只出不进，导致中技公司人力资 本总体水平的恶化，而最为严重的是人力资本结构性恶化。 （ 3）从年龄结构上看，年轻人的流失严重；从专业结构上看，优秀业务人员和专业人才大量流失；从职位结构看，核心员工和一些中层开始出现流失，可以说，公司丧失的是推动公司发展的中坚力量。 （ 4）中技公司人才的大量流失和人员沉淀是同时存在的。 由于没有缺乏开放的职位体系和人员流动机制，中技公司的人员“该进的进不来，该出的出不去”。 用人机制的不灵活是中高层主管访谈时所反映出来的一个普遍性的问题。 营销与客户资源：个人所有，难以为继 中技人都感到公司没 有营销，实际上更准确地说，中技的营销工作如同客户资源一样为公司的一部分人所有，也就是说，在中技公司的价值链上，营销和客户资源管理的环节完全是由个人所掌握和控制。 从个人角度来说，这种行为是理性的，因为这是他个人人力资本回报的一部分，以补偿他认为应得报酬的不足；而从公司角度说，这表明公司经营管理的失败，也是对公司发展的最大威胁。 管理信息系统：技术滞后，内部割裂 进入 90 年代以后，整个经济发展的基础设施发生了革命性的变化。 以公路、机场等为代表的工业社会经济的基础设施，开始逐步升级为以因特网（即将发展成为无线因特网）为基础设施的信息经济。 显然，要在这个时代获得竞争优势乃至生存机会，具备信息基础设施是基本前提条件，而对于企业来说，因特网技术的发展则完全改变了商业模式，其核心在于效率的极大提高。 在这一点上，中技的现状确实令人担忧；而且这种担忧由于中国即将加入 WTO 而强化。 中技管理信息系统的根本问题是技术滞后以及由技术滞后所引起的内部割裂的问题。 但是对管理信息系统的态度最终来自于对新经济模式的理解以及企业的内部动力 —— 管理信息系统建立除了配置成本之外，在一定的时期内还会使这个公司要承担一定的适应调整成本，包括 工人的重新学习和适应。 中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 11 中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 12 三、问题的归集与解析 中技公司所面临的内部和外部问题核心可以归集为两大方面：发现利润区和人事激活。 作者 3． 1 经营陷井 中技公司主业方面的问题在于：中技陷入了市场份额萎缩，预期增长率偏低的“无利润区”。 如以下 BCG 矩阵中的“瘦狗座（ DOG）”表示： 市场份额 高 低 高 吉星座 问号 低 COW 现金牛 DOG 瘦狗 3． 2 管理陷井 中技公司的管理问题可以用安盛咨询公司量表来说明。 世界著名的管理咨询公司 安盛咨询（ Andersen consulting）公司在对上百个企业成功与失败的案例进行实证分析后认为，以下要素是影响一个企业在经营管理上成败与否的关键因素： 管理人员的能力与素质（√） 战略、计划制订的是否合理（√） 企业组织和组织机构设置（√） 营销策略是否适当（√） 员工行为规范是否合理（√） 授权是否合理（√） 控制是否合理（√） 激励是否合理（√） 用人是否合理（√） 预计增长率。 中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 13 注：打“√”表明这是中技公司现实存在的经营管理问题）。 对照以上要素分析中技公司现存的问题，我们不难发现：中技正面临着自1952 年成立以来最严重的“经营管理陷井”： 中技公司所面临的是系统性的问题，中技公司面临的问题是有内在逻辑关系的。 长期以来中技人引以为豪的中技与政府的密切合作已风光不再；中技的人才优势正逐步丧失；中技公司的网络优势正在耗竭公司的资源；中技公司在近几年内还可以称道的是她的商誉和资金优势。 但是， 如果公司在战略和业务领域不能找到突破口，而且不能根据市场化和业务发展的要求适时调整其组织与人事机制的话，商誉和资金的优势也必将在几年内涤荡无存。 那么，根源何在。 中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 14 四、问题的归因与关联 羊毛出在羊身上。 ―――――― 佚名 纵观中技公司现存的管理问题，我们看到了一条主线，即： 作为一家老牌的国家级外贸公司，如何实现其从行政主体向市场主体的转变。 我们可以具体从业务和管理两条线分析如下（图解详见图 1－ 2 所示）： 基本假定：中技是行政主体。 主业分析： （ 1）中技的主业主要依赖的 是贷款项目代理 业务，这是由国家的政策和中国原有的经济发展水平所决定的。 （ 2）现在垄断逐渐放开，一方面，国际金融组织和外国政府对中国的贷款项目份额将会随着中国经济实力的增强而逐渐减小；另一方面，盘子内的份额也在逐渐萎缩，国内的竞争对手如中仪、中机等都参与进来瓜分这部分业务；再一方面，加入 WTO 后，越来越多的中国企业将享有外贸经营权和自营产品进出口权。 （ 3）中技主业面临的窘境是：要在日益萎缩的盘子中获得每年日益增长的份额与效益（见考核办法），这是一个悖论。 其结果就是：各业务部门不规范运作，潜盈和潜亏，压 低当年完成额度和效益指标。 而从整个公司层面所反映出来的问题就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。 （ 4）这种恐慌所反映出来的就是我们所罗列的各种表象问题：奖金和考核是在日益萎缩的盘子下分割的，这样职能和业务部门的矛盾，业务部门之间的矛盾、总部和子公司管理体制上的矛盾也就随之显现。 （ 5）对原有主业的依赖的另一个直接后果是：中技人的新市场和新业务开拓能力不强，战略规划上迟迟没有突破。 中技在总体上没有明确的战略规划，而对各子公司、业务部门、多种经营单位的业务更是没有明确的定位。 （ 6）中技曾经尝试通过实业投资来扩大业务的涵盖面和收益多元化，但是中技在实业投资方面并不成功，而且也缺乏大量的专业人才，因此，这导致了集团财务集权度的加大和中技公司本身在财务政策上的保守（稳健），这对于主业和实业开发新市场与新业务是不利的，因为它直接导致了各经营单位在市场开拓时得不到应有的支持。 管理分析 （ 1）中技的行政主体色彩使得中技在长期以来行为导向是权力导向而非市场导向的，在中技管理方面存在的一个最大的问题就是：缺乏理性权威。 （ 2）权力导向的管理机制使得中技的资源配置模式是高空运作式的： 资源中国技术进出口总公司 组织诊断报告 企业 ()，大量的管理资料下载 15 高度集中在总部，资源配置是服务于行政目的的，这与业务单位面向市场一线、承担市场压力而提出责、权、利一致的要求是背离的。 （ 3）权力导向的管理机制还导致职能部门是面向领导而非一线服务的，承担了大量的事务性工作。 这就造成了职能与业务部门工作上的割裂和对立。 （ 4） 企业组织设计的真正目的在于调节专业化与整合力，使组织最能够适应企业各项事业现在与未来的需求，达成企业的目标，一切权力都是围绕着目标实现与资源配置而产生的。 而中技长期以来的目标不是市场目标而是行政导向，这就决定了其在组织结构设计上的非市场化：因人设置 岗位，子公司、代表处的设立随意性较大。 （ 5）行政导向的另一个可能的结果就是：人们凭借裙带关系和政治技巧获得信任和在组织中的地位，因此，群体属性对于中技人而言至关重要。 这就不可避免地出现在汇报系统上的“几张皮，几条线”问题，其直接后果是中技决策效率的低下，而长期结果则是中技公司缺乏理性权威。 （ 6）在行政主体的背景下，管理者和员工的的素质和技能无法跟进企业和市场发展的需要，人力资本在中技“缩水”的现象比较突出。 图 1－ 2：中技公司的问题归因与关联图 中技是一个行政主体 长期依赖贷款项目 管理上权力导向 丰厚利润与收益 WTO破垄断 中国经济增长 贷款项目份额减少 缺乏理性权威 职能部门服务领导而非一线 资源配置高空运作 新市场开拓动力不足 业务单位压力增大 价值链扭曲 超稳态系统 实业投资失误导致财务谨慎 矛盾 中国技术进出口总公司。