行业报告-诠释中国的otc市场(doc18)-销售管理(编辑修改稿)

行业报告-诠释中国的otc市场(doc18)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

教育。 重视农村市场开发：农村市场潜力巨大，在 1994 年城市人均为 元，农村仅为 7 元，而在 2020 年农村用药 已达 15 元左右， 2020 年农村人均达城市的一半，总额将达到 500 亿人民币，而这个市场又不在公费医疗范围内大部分属 OTC 的范围，农村包围城市是一些企业的选择。 六、现阶段 OTC 市场经营模式分类： 中国目前的 OTC 市场，至少在 2020 年以前，是处于一个转型阶段的混乱时期，真正到了规范的年代，拼的是品牌、资金与人力资源而反观目前的国内医药市场尤其是 OTC 市场，龙头企业，十分稀少，大部分企业是处于一种不太健康的状态，大家都想在短短的 35 年内完成原始资本的积累，以便在新的高强度的一轮冲击中抢占先机，经营模式 选择是否正确，从某种程度上讲，可以决定一个企业的发展速度和成败。 经营模式可以分为两种：自控网络型公司和代理制公司。 （一）、 自控直线网络型公司： 实行直线型网络公司的前提： A、具有比较雄厚的资金； B、具有一批管理素质过硬的干部； C、产品功效和价差能满足网络需要； D、上层组织框架比较健全和开放。 直线型公司的通俗说法，就是由厂家直接组建队伍，来进行营销中的一切环节控制，自主经营，递进式的发展。 它的优点是： A、机制灵活、适应能力强 B、营销企划全国一盘棋，推进时整齐 划一； C、管理直线相对容易； D、最终的利润空间大。 缺点： A、启动资金相对较多； B、推进速度比较慢，开发呈连片式移动蚕食； C、对人员素质要求较高； D、风险相对较大。 例如当年的三株公司：发展阶段： A、 94 年真正才开始开发三株口服液市场，作了 个亿； B、 95 年： 亿。 96 年 亿； C、 97 年 40 亿、98 年 6 个亿、 99 年 个亿。 94 年时只有十几个公司、子公司， 95 年三株董 事长吴思伟推行大陆拓展计划， 95 年 1 月 95 年 8 月份，完成了人员储备，到1996 全国 200 个子公司完成。 整个发展 过程重点突出两点是： A、半军事化管理、营销企划的整齐划一。 抓两头、促中间，它的衰落也充分反应了自控直线型公司的缺点。 为了 97 年 200 个亿的冲刺目标，过度的估计了形式，中层人员管理素质跟不上，激励机制没有了刺激性，一链断，全散，加上新闻媒体的捧杀，产品疗效无限扩大的反映，从而导致了大溃败。 （二）、 双赢闭环式网络代理系统 区域代理合作是目前国际上流行的一种产品经营模式，但在中国目前的市场现状下，代理制由于商家及代理商的短意识，呈现一种畸形状态，类似于中国民众对保健品认识，代理制变了一种小商家规避 风险的方式，不是寻求双赢产出，共同把市场做大，而是急功返利，直接表现为总部管理能力差，营销企划水平低，服务意识淡薄。 目前现阶段代理制是双赢合作代理的一个雏形。 优点是： A、利用社会上的资金与网络，推广启动市场速度快； B 企业风险小，初期绝对利润高， C 管理环节少； D、资金周转快，账期短。 缺点是： A、营销企划不是一盘棋，步代不统一，尽显个性； B、政策推行管理较困难； C、企业生命周期短； D、此高彼低不平均现象严重。 例如山西中远威药业 ——溶栓胶囊， 9 97 年切入市场， 98 年初步发展， 99 年 、 2020 年是大发展时期， 2020 年陷入了一个低潮，笔者有幸接触了中远威的很多代理商， 10 亿的市场份额，一个广东一年销售额就有 5000 万元。 真正上升时 “管理难 ——价格、窜货 ”促销手段不一，加上总部服务态度差，从发 货到反馈机制，代理商在执行总部策略的时候考虑自身利益过多，而总部管理命令根本不到位，自己的头脑，别人的肢体，指挥起来很困难。 所以各方面的合力，溶栓胶囊慢慢倒下了。 双底闭环式系统代理系统：即合作代理制。 即利用了前期的直线系统的营销企划统一、整齐划一、又利用了先期小代理制的启动速度快，变相 的销售与财务分离，企业风险小，它的核心是：加大服务意识，创立双赢观念。 俗语讲：一荣俱荣、一损俱损，不再是单单的买卖关系，代理商是利益共同体、是真正上帝。 河北通络药业：工厂 ——生产是发明人负责，以几个有医药经验医药大经销商来作全国总包销商 ——成立销售指挥中心 ——2020 年 7 月份招商培训会 ——配送 20 名省级总经理为代理商服务 ——两个月由代理四个省变成了 29个省 ——2020 年 10 月份真正做市场 ——到 2020 年 10 月份，不到一年时间一个亿左右的市场份额， ——在具体的服务上是为每个经销商细分市场差别定位 、重点扶持、以点带面。 但是模式虽然成功，由于合作关系的断裂，公司也逐渐走向了衰败。 但是它创造了一个先河，厂家和代理商是能够成为利益共同体的。 服务基本特点是： A、后勤服务 ——文件资料必须到位，例如一个部门被经销商一个月投诉两次若属实部门经理直接下课等，真正让经销商有一种被服务的感觉 B、省级总经理、骨干员工总部派送，费用共摊，总部进行招聘，代理商也可以选派优秀人员到公司共同培训，接受总体思路与管理思想，推行较快。 C、强大的营销企划中心，对代理商最核心的服务是营销企划支持，企划中心的水平是关键，电视片、电 台广播，软性文章硬广告， POP 硬终端等会根据地区不。