蓝幽灵(聚酯化纤)集团营销系统优化服务咨询报告(46页)-销售管理(编辑修改稿)

蓝幽灵(聚酯化纤)集团营销系统优化服务咨询报告(46页)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。 （ 3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。 （ 4）制订完善的经销商管理流程，并引进相应的经销商激励机制，有效的促进的经销商的销售积极性并由销售人员进行统一的开发 与管理，使其成为独立完善的体系，从而增强创造价值的能力不断为企业做出贡献。 营销管理系统的 优化 （ 1） 营销操作系统的 优化 销售部设立按产品细分的销售部门：销售总部直接对下属 的三类产品销售部的销售总监进行销售任务的传达与布置，销售的进度与完成额度由销售总监直接对销售总部汇报并反映销售季度存在的问题及建议；产品销售分部下设一个销售支持及 4 名（可变）销售人员，销售总监直接对下属销售支持及销售人员进行销售任务的传达与布置，销售支持统计日常销售人员的工作，并整理其工作，如下单统计、单量统计、金额统计等等，销售人员按照工作流程在销售支持处统计汇报自己的工作进度，由销售支持对销售部的工作向销售总监做出汇报。 销售 部的 规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员 体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。 营销应用系统的重组方案 （ 1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。 （ 2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管 理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。 （ 3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢 固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。 （ 4）建立良好的经销商管理制度：注重经销商的利益，在规范的管理制度下由销售人员统一联系和管理经销商，并在公司不断的宣传与拓展下加大经销商的开发力度，扭转经销商数量呈减少的趋势，同时，也加强 蓝幽灵 对经销商的扶持力度。 增强经销商在结算价格、档期政策、汇票贴息等方面有扶持需要。 （ 5）建立 产品细分 管理模式：细化对产品的管理， 通过销售事业群的划分 提高每类产品的盈利水平，维护每类 产品 的良性发展，并提升产品的综合竞争力。 PARTIV、 市场分析机制构建及市场管理工具系统 一 、市场分析机制的构建 市场分析系统建立 （ 1） 政治法律环境分析 分析内容包括： 政治稳定性、税收政策、产业政策、法律限制等。 主要目的是帮助企业决策层了解政治环境的变化，以及政治环境的变化对市场环境的影响。 （ 2） 经济环境分析 经济增长率、汇率、货币政策、 GDP、 CPI、 恩格尔系数等。 主要目的是了解市场经济环境，为市场资源配置、市场容量分析和预测提 供支持。 （ 3） 技术环境分析 技术变革速度、产品生命周期、技术保护、知识产权、竞争对手产品更新换代状况等。 目的是了解 市场及竞争对手的产品技术发展状况， 为公司的研发部门提供信息支持。 （ 4） 行业规模及发展潜力分析 产业生命周期、市场潜力、销售预测等。 对行业规模分析，通过产业生命周期、市场潜力、销售预测三个方面的分析，为企业决策层提供企业生产投资、生产预测、财务预测提供依据。 （ 5） 行业结构分析 行业集中度、竞争强度（波特五力分析）、行业盈利率等。 时刻了解行业状况，便于产品定价决策和 销售策略制定。 （ 6） 竞争对手分析 竞争对手界定、竞争性路径分析等。 了解竞争对手，使得市场推广和营销方式变得有理可循。 （ 7） 市场地位分析 市场占有率、波 士顿“三四”规则、市场定位“三”法则等。 充分了解 蓝幽灵 在不同时期的市场地位，以便于在市场价格制定上能够做到最优化，以及为企业形象推广和产品推广提供定位依据。 市场分析信息的管理 市场分析信息的管理分为三个环节。 三个环节包括： 执行环节：执行环节主要由市场部负责和承担。 通过对化纤市场的分析，起到市场分析应有的作用。 同时，市场部的市场分析职能，主要体现为通过自身 调研 和销售团队 所提供的信息进行相关项目的分析和建议。 反馈环节：销售团队需要根据市场销售行为中所获得的市场相关信息，以及客户反馈的需求，市场变化等 相关信息，反馈到市场部，由市场进行整理分析后，进一步反馈到公司相关部门。 运用环节： 公司的决策层、研发部、生产部需要与市场部建立沟通联系，市场部需要定期提供相关的分析报告，为这些管理生产部门提供决策参考。 二、市场管理工具系统 市场推广管理 （ 1）推广活动管理 蓝幽灵 集团未来需要在 每年年初就对整年的市场 推广 活动做出策划和安排 ,但在实际执行过程中有很多不确定因素 ,比如竞争对手的活动时间 ,手段 ,市场环境的变化等等情况 ,使实际情况和原来的计划产生了较大的偏差 ,企业也无法控制这些变化 ,以及它们带来的风险。 同时每 次具体的市场活动的操作流程 ,成本 ,邀请对象该如何控制 ,也是大多数市场工作人员为之头痛的事情。 CRM管理 系统中 市场管理 模块 ,是一个独立的功能应用模块 ,覆盖了企业对市场活动进行预先计划 ,安排 ,预算 ,执行 ,跟踪 ,反馈等一系列管理业务 ,能帮助市场部经理建立和管理复杂的市场活动 ,系统 的运用会使营销活动计划 ,执行评估流程得以优化而节省了营销费用。 另外 ,由于这些系统均与 Inter 相联网 ,使市场营销人员能够获得最新的市场信息。 整个市场活动管理以 市场活动 /事件 为主线 ,跟踪每一个活动的全过程。 活动可以在开始前 生成活动计划 ,并提交审批 ,在开始以后有实际结果跟踪。 在执行过程中有状态来表示活动的进展。 在实际的市场活动结束以后 ,系统会记录活动的实际费用 ,实际参加对象 ,实际产生的商机和带来的新合同等信息。 这样 ,市场管理人员可以查询 ,分析统计某一阶段内总的市场活动次数 ,市场活动的效果如市场活动和产生商机的比例 ,市场活动和产生新合同的比例等 ,从而为新的市场活动及全年的市场活动计划提供有力的数据分析支持。 （ 2） 市场活动效果分析 大部分市场部举行活动全凭经验 ,对以往活动的数据不能参考 ,无法预知活动的好坏和活动的实际营销效果 ,更 无从知道市场活动的有效回报率。 市场活动着重的不是活动的本身 ,而是活动的结果 ,最重要的结果是看一次市场活动产生了多少商机 ,或者引发了多少个合同的签订。 企业应该记录和跟踪这些结果 ,这样就能够使用户可以去分析每一次市场活动的效果 :可以对市场活动按照产生的商机或者产生的合同量找出哪些区域 ,哪些方式的市场活动最有效 ,哪种投入规模的市场活动 ROI(投入产出比 )最高。 在 市场活动管理 模块中 ,每次市场活动都不是独立的 ,当市场活动的执行取得结果后 ,系统将会把结果和市场活动进行关联 ,如 :一 个市场活动可以关联多个商机 ,一个市场活动活动也可以关联多个销售合同。 市场部可以最快的速度为企业销售获取潜在客户群 ,帮助企业营销层追踪了解市场竞争对象 ,并建立市场发展计划 ,从而计算对市场活动投资的回报。 CRM 系统中市场营销工具的运用 ,关键是需要企业制定一套标准的市场活动流程和评估体系。 先确定要采用什么样的市场活动 ,通过产品分析 ,区域分析 ,时间分析 ,销售排行分析以及各种方面的交叉分析等技术 ,可以确定市场活动的产品 ,地点 ,时间。 然后是确定要请哪些单位来参加此次市场活动 ,就需要通过对地区和的级别和销量情况的分析 ,来确定参加活动的 对象 ,形成计划报告并审批后开始执行活动。 在活动的进展过程中通过销量的变化来不断衡量活动的有效性 ,从而不断调整活动的方法和内容。 最后 ,在活动结束后 ,是评估活动的有效性 ,这就要通过对销售增长 ,产品覆盖率的增长 ,成本 ,投入产出等指标来评估活动的有效性。 这样 ,通过使用一整套的方法和流程 ,可以使市场活动在有效的控制和管理范围内 ,并且为以后的活动提供参考 ,帮助提高活动的有效性。 售前管理 现代营销在企业实际运作中 ,可分为三个方面 :其一是市场的目标客户寻找和市场活动策划跟踪 (称之为市场营销 ,即售前 )。 其二是销售预测和销售指标管理 (称之为销售管理 ,即售中 )。 其三是客户关系和价值客户服务 (称之为客户关系管理 ,即售后 )。 称为客户关系管 理系统的 CRM,尤其是国内的 CRM 系统最初大多是指向 SFA(销售管理自动化 ),随着技术和应用的逐渐成熟 ,CRM 系统的功能不断扩展 ,CRM正成为打造企业核心竞争力的 营销管理平台。 笔者将分别从售前 ,售中和售后三个不同的营销阶段来阐明 CRM在企业中的应用。 在 CRM 系统中 ,市场营销管理模块 (Marketing)覆盖了企业的市场活动全过程 ,主要目的是确定销售的范围和目标 ,发掘潜在客户和商机。 作为企业的高级营销管理人员必须要了解企业是否拥有清晰的营销模式 ,为企业带来重要收入的营销重点是什么 ,企业是否有寻找目标市场 (客户群 )的方法等 ,这也就是 CRM 系统在市场营销管理方面涉及的三方面重要内容 ,即市场定位和目标客户挖掘 ,市场活动管理和市场活动效果评估。 （ 1） 市场定位和目标客户挖掘 现代产品的 同质化 程度越来越高 ,大家竞相打起了 价格战 ,以求在市场上的一席之地 ,在这种 残酷 的价格战中 ,企业甚至于以低于生产成本的价格来销售自己的产品 ,以求得在市场上的一席之地。 但除了价格以外 ,我们的企业能不能以产品 ,服务或其它的方面来找出自己与 竞争对手 在市场上的竞争优势呢 这就涉及到企业在市场上的定位是什么。 企业在市场上的定位 ,不仅仅是企业自身的定位 ,更应该确定出同类竞争对手的定位 ,这样才能更准确地把握住市场的优势和劣势 ,从而为制定完善的市场策略提供分析支持。 常用到的市场定位工具是数据挖掘 (Data Mining),即从日常经营过程的 海量数据 中挖掘出有价值的信息 ,做到 为合适的客 户 ,在 合适的时间 ,提供合适的产品 ,关键是帮助企业如何结合自身的产品 ,定位正确的市场和目标客户群。 企业确定和寻找的客户 ,包括现有客户和潜在客户。 对于现有客户 ,现在很多人可能都知道 80:20 的理论 ,但是很少有企业家或老总能说出哪些是 20%的客户 ,或关键客户 ,这确实很难做到 ,即便有了很多很充足的数据也不一定 ,这就需要借助于信息技术手段 ,从各方位 ,各角度的排名情况来揭示出谁是关键客户和重要客户 ,这些客户的购买行为 ,模式具有哪些共通性 ,从而为寻找潜在客户提供依据。 我们曾为国际某知名移动运营商提供过这种目标客户挖掘 工具。 当时 ,他们准备扩展其一种优惠通话业务的客户数量 ,这就需要做两方面的工作 ,一是找出哪些客户会对该项业务感兴趣 ,二是对找出的这部分目标客户如何做市场活动。 我们先抽取客户数据 ,通过建立决策树模型 ,采用目标客户挖掘工具进行模型分析 ,分析 客户属性与客户行为 ,即目前客户是否使用该业务及使用情况对客户进行分类评分 ,构建了具有不同属性的客户群体对该项 化纤产品 使用可能性和 需求 量的决策树模型。 销售行为管理 销售过程是以商机为主线 ,围绕着商机的产生 ,商机的控制和跟踪 ,合同签订 ,商机终止等一个完整周期而展开的 ,涉及 到销售部门结构的建立 ,销售员 ,销售员的团队 ,以及销售员和销售经理的权限控制 ,报价等重要信息。 商机的产生 ,一方面是由前一章提到的 市场活动 而产生的商机 , 还有销售员自。