营销咨询-论中国企业市场营销的问题与创新(ppt44)-销售管理(编辑修改稿)

营销咨询-论中国企业市场营销的问题与创新(ppt44)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

盾 厂商矛盾的表现 大规模制造与低效率分销 ， 产能大于分销体系 发达 、 过剩的生产产能 分销体系：层次多 、 分散型 、 区域性 、 人员素质低 ， 尚未形成全国性 、 专业化的分销网络 ，无法获得全国市场的分销效率 ， 影响产品按需自由流动 分销商系统虽然滞后于制造厂商 ， 但发展速度超过了制造商的发展速度 厂商权力与利益的冲突与均衡 厂商关系三个阶段 厂商矛盾的表现 短缺经济 资源、产品稀缺 厂家主导 流通业态变化 大流通商崛起 流通商挟渠道以令制造商 企业家思维崛起 制造商希望掌控终端 扁平化渠道 厂商博弈 矛盾升级 双方利益受损 寻求利益平衡点 双赢战略同盟 厂商分工与均衡 厂商矛盾的表现 制造商产品同质化 、 渠道管理能力低 ， 渠道关系基于短期利益 流通商不成熟 ， 非理性化 、 非公平性的权力与利益要求 流通商压抑制造商 解决方式：厂商结盟 问题三： 自建营销网络的整合和突围 制造商自建营销网络的优势 贴近终端，能够控制终端、影响终端 市场反应速度快 造就培养企业经营人才 保证货款回收，加强资金管理 缩短新产品面世时间 制造商自建营销网络的弊端 营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下 诱发内部腐败 网络退出成本高 缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降 自建营销网络的整合与转型 营销网络产品多元化，提高网络效能，由窄带网络转向宽带网络 渠道的合作与共享，提高营销网络的经营空间（ TCL与飞利浦的合作） 网络转型，员工参与网络分享，降低管理成本与风险，提高员工工作积极性、责任感和生产率 （ 波导的转型：出卖销售公司股份给管理层，把原来没有独立法人地位的各地波导销售公司改变为独立的子公司） 自建网络的瘦身，剥离分公司，回归代理制 绕过终端环节，与零售商直接合作 自建营销网络的整合与转型 自建营销网络加深度分销 通过网络内部产品与市场的整合，提升网络管理能力 问题四： 制造商与分销商加多头代理 的终端合作 分销模式：高端放货，依靠大分销商的分销能力推动终端出货 摩托罗拉 — 天音通讯 面临的矛盾和问题 利润空间下降，高端代理商与终端上下游利润分配出现矛盾，终端战斗力不强 多条渠道与零售商利益与权力难以平衡 经销商企业家思维崛起，与制造商的战略矛盾。 （ 解决问题的出路 厂商策略联盟与合作，借助分销商的客户关系平台，通过精细化服务实现对终端的渗透与影响 问题五： 深度分销与终端促销 深度分销的核心（区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问） 区域市场的精耕细作，抓核心客户、提高系统效率 需要有可复制，区域市场运作成功后滚动发展 深度分销。