经销商窜货的管理与控制(doc24)-销售管理(编辑修改稿)

经销商窜货的管理与控制(doc24)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

故意向其它区域或渠道 窜货 以证明自己 “ 我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意 ”。 在这种 “ 名 ” 的驱使下发生的 窜货 行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。 （ 2）维持 “ 名 ” 发生的非自主 窜货 ：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销 A、 B 两个厂家产品的经销商， A、 B 两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。 当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之 “ 名 ” 就会发生非自主的 窜货 行为。 “ 利 ” 的原因： “ 经济基础，决定上层建筑 ” ，经济方面的原因在所有的 窜货 因素中应该排在首位，是发生 窜货 的最主要的原因。 经销商为获得更多的 价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而 窜货 是最能快速达到目的的捷径之一。 这种 窜货 是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。 对这种情况发生的 窜货 也是解决起来最困难的。 “ 命 ” 的原因： 所谓 “ 命 ” ，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、 零售业 态的发展等因素所影响的 ，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠 窜货来生存。 但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿 窜货 作为生存的唯一。 对这样的 客户，我们一定 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 21 页 要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。 二、疏通和管控双管齐下，合理利用经销商 窜货 根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的 窜货 辨证对待，对于能够为厂家有利的合理 窜货 ，在可控制的范围还要加以疏导，采用 “ 胡萝卜加大棒 ” 的策略予以对待，将经销商的合理 窜货 为我所用。 下面以本人的亲身经历来说明： （ 1）合理利用经销商的合理 窜货 ，快速开发市场。 在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场的逐步开发，以为市场的开发也会 “ 势如破竹 ” ；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和 窜货 处罚规定。 但有时巧借经销商的 窜货 ，也可快速达到开发市场的目的。 2020 年我负责某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。 特别是 A 地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最 大的 B 地更是难以开发。 虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。 原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和 窜货 处罚约定。 为尽快解决之，我就巧用了经销商的 窜货 行为。 每次 我拜访 A 的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。 由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友 B 进了他的货。 当月 A 得到了一定的奖励， B 虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为 A 在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多的进货。 当我得知该情况后，先和 B 谈话后，就去找 A 进行谈判，讲自己在开发 B 地市场的时候发现了他的 窜货 行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。 为解决此问题，该经销商提供了 B 的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 21 页 成了 B 区域的开发工作。 B 在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。 在这里我主要是利用以下措施来 达到巧借经销商 窜货 行为的： 利用量贩政策为 窜货 营造利益基础点； 利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售； 淳淳告戒不要其 窜货 ，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮； 在其 窜货 发生后勇敢地挥舞大棒； 后期的利益补偿，弥补伤害。 （ 2）合理利用经销商 窜货 ，快速激活市场： 我在某公司工作的某市场，一年前有 A 客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了 B 客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。 在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复 A 客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。 那怎么办。 只有引入 “ 鲶鱼 ” ，以 “ 情 ” 的刺激来调动经销商。 我当时是这样做的：先找到 B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问 题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。 在 B 谈进店操作的时候我找到 A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。 在谈话的过程中了解到 B 正在谈判的店是原先 A 退出的店，出于报复和怨气， A 在 B 接手的时候设置了层层障碍，以至于 B 迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在 B 已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。 该客户当即表示非常的气愤，认为 B 故意进行的 窜货 行为。 而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下， “ 自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降 ”。 该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 21 页 重振雄风的决心和愿望。 在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了 80%以上，市场又重新恢复了。 而对于 B 客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有 异议。 （ 3）合理引导 窜货 行为，有效促进铺货率的提升。 如果 A 地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导 B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对 A 经销商也是一项非常大的促动，对其它的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。 我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。 在 A 地的客户因为终端 的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不为违约。 为促其进店，我经过和 B 地经销商的协商后，由 B 进了某一店，并给以大力促销支持，并告诉 A 终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于 A 被打动，将其它的终端全部进店。 后为自己的区域不被蚕食，将 B 所进店业务接手过来。 在当时，即使 A 不愿意进店，只要 B 愿意，我也乐意将 A 地所在终端交给 B 来做。 目的只有一个，就是将铺货率提升上来。 三、采用疏通和控制双层措施，预防恶性 窜货 于未然 防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要的多。 这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下： 在产品和发货源头上予以限制。 为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的定单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生窜货 就特别容易识别。 为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。 拟订严格的 窜货 管理方面的管理措施。 为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式 定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 21 页 市场开发 费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。 这样在经销商出现 窜货 后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。 为此，经销商对恶性 窜货 就会避而远之。 在制定的文件内容中如果加入给予被 窜货 区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不 窜货 ，还可以发动其积极注意其他经销商的 窜货 行为。 有他们的监管，公司市场部门对 窜货 的调查工作可省却很多。 合理控制经销商库存。 在上述两件措施控制很好的 前提下，为促进经销商的。