经销商完全手册(doc96)-销售管理(编辑修改稿)

经销商完全手册(doc96)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

鱼水关系吗。 没那么简单。 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“ 产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。 厂家希望经销商 经销商希望厂家 先款后货 先货后款，赊销铺底 经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家 以低利润高销量形成更大的市场占有率 更高经销利润 绝对配合厂家促销活动 往往想侵吞促销利润 全品项推广 只销有赚钱把握的产品 …… …… 从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场 策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： 经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂 商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。 厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。 此资料来自企业 话题三、批发商在 厂商交易之中能得到什么。 了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。 如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。 厂家不再需要坐商大户。 他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。 这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西 —— 网络。 网络并不意味着你认识几个外地大客户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。 网 络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。 具体表现为以下三点： 能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计„„）等基础资料。 在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力„相关信息。 建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度： 这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。 这家批发部的价 钱很公道，没有欺生客，宰人现象。 这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。 这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。 这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。 这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。 „„ 此资料来自企业 在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。 未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。 厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。 制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发 户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。 厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。 即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动： 如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。 如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非 是想要更好的市场效果） 即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。 这比你售卖产品得到的利润更实在。 真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。 批发商能从制造商身上得到的第二件东西 —— 销售管理经验。 不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商 是一个事实。 大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。 制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你。 但可以借鉴。 自己有这个能力更好。 否则，最好求助于制造商的工作人员。 不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。 请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。 此资料来自企业 请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。 可能未必完全适用，还需自己慢 慢摸索、校正。 聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快。 要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。 批发商从制造商身上得到的第三件东西 —— 不同产品不同收益。 批发商都知道，产品分为两种： 知名品牌销量大，利润薄 不知名品牌销量相对小，但利润高。 知名品牌带给批发商的是什么。 资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。 强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。 经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。 客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌 给你带来的价值。 不知名品牌带给你的是什么。 利润： 这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。 首先在接手这个产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。 并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。 （行销是在地行为。 一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。 根据自己的市场分析 (必要时可请专业人员协助讨论 )找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。 支持 此资料来自企业 实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市 场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。 而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。 精明的商人做事总是行为为目的服务。 他们很清楚自己想要什 么，因此需要做什么。 如果想再混一两年就收手、退休或转行。 那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意： 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”； 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作； 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。 这才是在厂商交易之中批发商正真可以得到的有价值的东西。 话题四：如何选择一个好厂家。 如何回避厂商交易之 中因厂家原因造成的经销商经营风险。 一、制造商可能给经销商带来的经营风险。 经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。 另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。 如： 爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货 (有时伴有进货奖励 )，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。 断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成 本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。 尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。 此资料来自企业 质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。 厂方降价但对经销商库存产品没有补差。 厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。 厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。