神秘教材营销九连环业内人士惊呼经理篇(doc103)-销售管理(编辑修改稿)

神秘教材营销九连环业内人士惊呼经理篇(doc103)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

笔资源是否花在了“刀刃”上。 表 表 6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。 表 5：传播资源投放一览表 项 目 地 区 全年传播 资源 各地投放 占全省比 重 各地销售 数量 各地销量 中国最大管理资源中心 占全省比 重 单位销量 传播成本 全 省 A 地 区 B 地 区 表 6：传播资源投放明细表 地区 项目 报纸、电视（元） 专 柜 （米） 店招、灯 箱 （平方米） 户外活动 （元） 进场费 （元） 全 省 A 地 区 B 地 区 传播围绕销售转。 传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。 分公司的经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正与公开。 总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理的再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理的使用这些资源。 传播不落地就不叫传播。 5）竞争 知已知彼，百战不殆。 同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要 我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。 然而，目前的竞争不仅仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。 假如你有 100 家客户，要深入关注的是你的产品在 10家 A类店表现如何，在 30家 B类店表现如何，在 70家 C类店表现如何。 我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进。 如表 7。 表 7：我公司产品在 A类店每个卖场所处的地位 店名 地区 A 中国最大管理资源中心 店 B 店 C 店 D 店 E 店 F 店 J 店 H 店 I 店 J 店 K 店 全年销量 市场占有率 销量排名 专柜位置 （最好、好、差） 样机上柜量 样机总量排名 当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手，练内功做细活、决胜终端应是我们的策略。 新年度计划早安排 新年新气象、新任务新压力。 老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。 尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给我。 作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划。 实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。 中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而 中国最大管理资源中心 患别人压 力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。 如何分解总部下达的新任务。 第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区（或以某几个二级城市为圆心，以 100 公里为半径划分出几个业务片区）。 第二步，首先是召集全体业务员以 100 为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量。 其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区的加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重（百分比系数）。 第三步 是：将全省任务按权重比例分解到各地区。 第四步是业务同“填报自愿”认购领地。 如果某一地区几个业务员争着去，就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。 万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。 第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。 马场赛跑就是把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、 POP，你就有了依据。 几个亿的生意分解给几 十个业务员，每个人只有几千万的任务；一年的任务分解到 12个月，每个每月只有几百万的任务。 分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。 “胜者随道而修途，败者斜行而失路。 ”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。 当然，目前的中国营销人是敬业的人，专业的少，职业的更少。 大多数分公司就像一支装备不齐的游击对，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这 支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员，塑造成学习型、数据型、传播型的营销人才，分公司经理任重而道远。 渠道建设的健康诊断 健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。 那么，如何判断企业销量网络是否健康呢。 可从 5个诊断项目、 10个量化指标来观察。 项目一：企业内部是否建立有效的销售管理组织 中国最大管理资源中心 企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。 因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。 这取决于两因素：一个销售经理的素质与能力，二是自控终端零售的程度。 1）是 否有一支高素质的销售经理队伍。 作为销售经理，特别是地区销售经理，必须不断自我进取，这样才能适应新的变化。 我国有关部门根据对我国 2020 多户建立现代企业制度的国有大中型企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润 ，人均创利税 ，资金利税率是 7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业 33%、 41%和 40%。 这种差距反映了知识资源的价值。 而总经理最高学历所属专定为经济学类的企业人均创利润 ，人均创利税 %万元，资金利税率是 7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文 、史、哲、法类的企业界 14%、 40%、 41%。 这种差距反映的是知识结构的价值差异。 从笔者对海信集团、三孔集团等 10多家企业的销售经理的实际跟踪考察，发现这种情况对销售经理同样是有效的。 指标 1：从事销售工作 3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。 该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。 2）是否有较高的自控终端零售能力。 对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。 任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。 目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。 地区办事处的主要职责是开发该地区的客户。 问题在于开发什么样的客户，是批发不是零售。 如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。 当终端零售商的占有率达到一定程度（约占 10%以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。 在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。 这样一来，地区办事处可以选择 2— 3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算作选择的批发商的销售基数，以 增加企业对其奖励。 地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级声调成立分公司的方式。 实际上，成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险。 首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以有企业整体利益完全一致，在拓展市场过程中， 分公司与总公司的行为出现差异。 其次，分公司为了自己的赢利，相互这间不可避免产生窜货行为。 再次，对分公司的帐户难以控制。 实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司主要职能不是经营， 而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩 中国最大管理资源中心 短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。 指标 2：地区办事处自控终端零销商销售额占地区办事处销售总额的比例。 该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的 做销售。 项目二：是否建立了完善的客户档案 客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。 最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户名称、用户电 话、用户使用强度、使用频率等。 只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。 商业客户档案的主要内容包括： 1）客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验； 2）负责人户口所在地及其信用、行为偏好； 3）负责人家庭成员及其偏好； 4）客户主要成员的父母、对象、孩子等生日； 5）客户购买周期，每次购买量； 6）客户的网络及其档案； 7）业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。 指标 3：地区 办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。 指标 4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。 这两个比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。 项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度 在今后短期内，我国的商业信用有待进一步提高，但是，开拓市场还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降低到最低点，首先必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。 客户信用等级评选的主要指标是： 1）客户户口是否是本地：常驻本地户口（ AAA） ，从外地迁来本地 3年以下（ AA），外来暂住户口（ A）。 2）经营年数是否超过 3年： 3年以上（ AAA）， 1— 2年（ AA），刚开始（ A）。 3）前三年销售生产率是否较快：超过 35%（ AAA）、 20— 34%（ AA）、小于 20%（ A）。 中国最大管理资源中心 4）是否报导欠其它企业的货款：从无拖欠（ AAA）、良性拖欠（ AA）、严重不良拖欠（ A）。 5）每年是否有重点地销售一家企业的产品，单一产品销售量占全部销售量： 50%（ AAA）、 30%（ AA）、小于 30%（ A）。 6）客户是否有不良生活嗜好：无不良嗜好（ AAA）、有不良嗜好（赌博、吸 毒、酗酒等）（ A）。 7）客户是否存在跨地区窜货现象：没有（ AAA）、良性（本产品没有销售的地区）、（ AA）、有（ A）。 8）只有对 7项全部是 AAA等级客户，才能给予适当的铺货量。 第 4和 6项，有一项是 A，即不能给铺货。 其次，对所有铺货的客户，必须控制累积铺货额。 如啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营客户，对于广大小零售客户，（饭店、 酒店），只要根据客户档案，通过有效的信用评估，铺货控制在 300元以内，可以保证货款安全。 上午送货，下午查看货物销量并取货款。 指标 5：综合评估 AAA级客户占全部客户的比例。 该 指标反映了客户质量。 项目四：是否对客户进行良好的沟通管理 当奖励政策具有激励效用时，客户积极性可能提高，但是，要提高其经营能力，就需要进行有效培训。 目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他们尽管以营利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。 因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会的认同。 以此开拓市场。 为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。 可以采取以下具体措施： 1）发挥企业内部报纸的作用，每期都要送达所有客户。 在 每期企业报纸中，开设客户专版，主要介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。 2）统一佩带企业标志性的工作卡，所有客户业务人员，均以企业业务员的形象出现。 工作卡按地区+号码的方式。 3）印刷统一的企业客户卡，客户业务人员手册一册。 4）统一穿戴企业服装（帽子、工作服、工作包等）。 5）定期组织客户业务人员参观本公司。 客户的每个业务人员，每年至少来公司参观一次。 到达企业后，只要总经理在家，至少亲自接见 10分钟，并赠送总经理亲笔签名的企业纪念品。 若总经理不在家，则由销售副总经理亲自接待。 6）举办业务培训。 利用每年 的销售的淡季，举办多期客户业务员销售培训班，并颁发本公司的培训 中国最大管理资源中心 上岗证书。 参加培训并得到证书的客户，可以作为公司奖励的一个方面。 7）定期举办集体活动，如运动会等。 指标 6：参加培训的客户数量占客户总量的比例。 指标 7：接受公司 VI的客户数量占客户总数的比例。 指标 8：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。 这三个指标反映了客户公司的沟通程度。 项目五：是否采取了持续有效的促销活动。 巩固销售网络最好的措施是保证客户销量增加，因此，公司通过采取有效的促销活动，可极大的促进客户健康销售。 任何促销活动 ，都存在利弊，因此，在制定促销活动时，必须考虑以下准则： 1）明确促销目的：促销活动的目的，基本上可分为 4个。 一是新产品上市，吸引顾客。 通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。 二是抑制对手、保护市场。 为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。 三是争夺顾客，拓展市场，四是奖励顾客，。