温州某民企内部管理体系诊断报告(doc29)-其他行业报告(编辑修改稿)

温州某民企内部管理体系诊断报告(doc29)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

解到，《员工守则》的制定、颁布和修改都没有通过员工表决形成。 而全是行政人员根据自己以往的管理经验来制定和执行的，因此《员工守则》与员工的实际行为有着一定的差距。 这是《员工守则》难以执行的一个重要因素，同时，从另一个角度来说，实际上是企业剥夺了员工的参与权利。 1． 5．关于管理流程 1． 5． 1．缺乏详尽的业务管理流程设计 在利成 企业管理 大纲中，虽然有着各个部门岗位职责的内容，但是因为缺乏一个详尽的业务管理流程，因此在具体执行过程中也出现了很多问题。 行政管理 流程偏重于上传下达、领会、服从。 但在实际工作过程中却存在着一些断层。 现行的管理大纲偏重于职责、职能的描述，但部门之间如何协调。 通过什么业务流程进行沟通。 以什么方式进行沟通。 谁来平衡 沟通的结果。 这些内容在大纲中都没有体现。 因此部门职能描述也就不能落实，从而降低了管理与控制效率。 1． 5． 2．管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性 由于管理大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定，但忽略了管理流程的系统性、统一性和稳定性，造成了部分管理流程的 “ 真空 ” 地带，而总经理就往往成了 “ 真空 ” 地带的填补者。 比如行政部与财务部的问题：从职能的角度来说，这是两个相对独立的部门，但相互之间存在着关联，但该公司的这两个部门之间并不是没有关联，事实上是存在一种方向性的偏差，行政部直接进入财务部进行 职能管理，但真正要做的事情却没有开展起来，例如对财务部的财务相关信息的收集、整理和分析等。 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 27 页 1． 6．关于业务管理层面 1． 6． 1． 物流管理 体系 （ 1） 此程序操作手续复杂，环节过多，每个环节所体现出的作用并不明显。 在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什么。 （ 2） 在对总务采购对供方能力评价的标准是什么。 是不是 需要部门经理、行政经理、财务经理、总经理全部投入到这个能力测评中来。 （ 3） 采购申请由使用部门或个人提出是不是合理。 那么仓库在这个过程中起到什么作用。 仓库的库存从什么地方反应出来。 采购物品的流向又从什么地方反应出来。 监督部门从哪里介入。 （ 4） 采购物品浪费现象怎么来杜绝。 从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格，但是对采购物品的管理怎么来做。 比如手套的领用，随意性过大，造成浪费的现象严重。 1． 6． 1． 2．客户部设置的必要性 目前，该公司并没有专门设置客户部，但是客户维护的工 作又必须重视，因此这一块工作又落到了总经理的身上。 从目前情况，这是一些客观因素造成的，但从另外一个角度去看，是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任，这无疑是不利于该公司的规范管理和长远发展的。 从长远来看，该公司还是要在这一块上做一些调整，并做好人员的培养工作。 因为利成不可能永远停留在目前的状态，企业要发展，必须要有所突破，作为利成的行业特性，首先要保证目前客户的稳定，但同时也要考虑新客户的开发等问题，我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。 1． 6． 2． 信息管理 系统 1． 6． 2． 1．统计与分析工作存在的不足 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 27 页 （ 1） 统计工作仅停留在生产和财务上；该公司是一个加工型服务企业，从目前的情况来看，企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。 但我们认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。 （ 2） 其工作仅停留在对数据的统计上，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数 据分析。 虽然公司有产品质量分析报告会，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。 基于以上分析，专家小组认为：该公司有必要调整管理体系及模式，建立一套责任明确、监督评价体系健全的新的管理制度，引入 目标管理 方法，以提高客户的信任度为评价标准，来推动该公司各方面的工作上一个新的台阶，换一个新的面 貌。 1． 7． 1．主要建议方向 实施以 “ 职能式管理结构 ” 为主，以 “ 分权式管理结构 ” 为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。 这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。 增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进 企业管理 水平的提高； 以增强 “ 客户满意度 ” 和 “ 员工满意度 ” 为基本原则，逐步调整业务流程，建立 “ 以客户为中心 ” 的管理模式。 提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力； 加强业务培训，提高业务素质。 1． 7． 2．具体建议内容 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 27 页 1． 7． 2． 1．组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率 （ 1） 建立职能与分权相结合的组织体系。 公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。 建议总经理下设总经理助理 ，行使总经理的部分管理职能。 总经理在没有设置客户部之前，以客户维护为工作重点。 （ 2） 生产经理全面负责生产管理。 生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调。 一般情况下不需事先通过总经理再组织生产，除出现重大安全事故等情况，可以事先自行解决并把解决情况上报总经理。 （ 3） 行政经理全面负责公司 行政管理。 除日常 行政管理 工作外，包括 企业文化 的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。 （ 4） 财务部职能的全面开发。 财务部由总经理直接管理并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。 （ 5） 质检部职能明确化。 质检部与生产部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。 （ 6） 采购部改为物流部。 除履行采购职能外，同时负责客户产品的进库与出库工作。 1． 7． 2． 2．引入 目标管理 方法，增强每个员工的责任意识 （ 1） 该公司的发展与壮大，员工的责任心是关键。 因此设立工作的具体目标就尤为重要了，树立目标可以使工作改善、提高； （ 2） 把 目标管理 作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价； （ 3） 有利于系统从客户的利益来考虑问题； 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 27 页 （ 4） 目标管理 有利于公司降低系统的纵向联系，扩大横向发展；使企业从过去的 “ 总经理 —— 部门经理 —— 车间主任 —— 班组长 —— 责任人 ” 这种体系高大、行动矮小型向 “ 总经理 —— 部门经理 —— 责任人 ” 这种体系精干型过渡；另外，把工作与权力大幅度交给部下，可以推进自律型的 经营管理 ，扩大了部下在工作上自由裁决的余地，使其自发性的完成目标，因此提高决策速度。 同时也有利于培养团队型管理，发挥团队工作的自主性、思考性与协作性。 （ 5） 目标型管理还可以使经营系统向自我管理型过渡。 由于 目标管理 废除了“ 多头管理和无头管理 ” ，工作和权力都大幅度下放到第一线，减轻了管理层的工作量与压力，从而把系统的经营方式转变为：以品质的提高、成本的降低、解决问题时间的缩短、提高客户满意度为目标的自我管理型经营。 1． 7． 2． 3．通过多种渠道，努力提高人员素质 （ 1） 要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好 员工培训 的年度计划和具体的落实计划。 通过培训，使员工了解和理解公司的 经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定 的相互信任的关系。 （ 2） 营造良好的学习环境，发挥员工的主动性、创造性。 比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式，积极倡导员工吸收新的知识和提高技能。 （ 3） 积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的 企业文化 中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。 1． 7． 2． 4．建立强大的信息收集与分析系统 （ 1） 为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量提供科学依据； （ 2） 建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享； 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 27 页 （ 3） 从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息； （ 4） 建立分析信息的部门（目前可暂时设在行政部），对各种资料进行分析研究，为公司决策部门提供有利的数据支持； （ 5） 重新规划整个管理体系中的统计功能，简化统计手续，减少一些重复性的工作。 1． 7． 2． 5．在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新 （ 1） 建立并完善各个岗位职能的描述性文件，对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明，以利于管理、执行，并对各岗位人员进行系统的评价与考核。 （ 2） 建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）并在内部统一执行。 通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。