海特工程软件公司企业文化建设纲要(18页)-工程综合(编辑修改稿)

海特工程软件公司企业文化建设纲要(18页)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

目标就不一定了，至少我是不知道。 这就产生了一个问题：如果企业内绝大多数员工都不知道 企业中长期发展战略目标规划 ，他怎么能够不持“投机心态“来企业打工赚钱，怎么能够树立“创业心态“ 把自己同企业绑在同一条战船上与企业同呼吸共命运、与企业荣辱与共呢。 因此，要想在企业内部建设能够支撑本企业发展战略的企业文化，公司就必须首先要有这样的战略目标规划，此外还要通过各种宣讲方式让全体员工包括新入司员工都能清楚地知道这个战略目标，而且了解围绕着这个战略目标自己所扮演的角色内容及肩负的使命。 接下来，企业要创建一种长久发展的文化氛围，给不同层面、不同诉求的员工一种普遍的归宿感，让各阶层的员工都觉得 海特是一个可以托付终身的企业，从而全身心地投入工作，把打工心态转变为创业心态，具体包 括： 效仿日资企业的 “终身雇佣制 “， 保证一定比例的 “终身雇佣 “的老员工数量 ，哪怕他们对企业的贡献已经不大，但只要他们是为海特初创时期做出过历史性贡献的，只要不犯严重的原则性错误，企业都要养着他们，直至其退休。 （倡导 “海特是我家 “的企业文化） 效仿国有企业的委托培养制，为那些有道德、有能力、有技术、热爱企业、积极上进的 年轻员工提供求学深造的机会 ，企业出钱供他们念书深造，学成本事报效企业，实现企业、个人双提升。 （倡导 “海特为我，我为海特 “的企业文化） 效仿现代高科技企业，对真 正优秀的技术人才、市场人才、管理人才 给予高薪高福利待遇 ，激励手段不拘一格。 （在收入层面倡导 “高攀凌绝顶，一览众山小 “的企业文化） 以上为“擒贼先擒王“的收心策略，也是支撑企业发展战略的核心策略。 须知：企业的长久发展，人是决定性因素。 收服人心，这是一个企业的立业之本。 通过“终身雇佣“、“委培深造“、“高薪留才“这三大策略，把绝大多数的“ 海特打工者 “转变为 “海特创业者 “，如此，企业中长期发展战略规划的实现才能有一个较为可靠的基础保证。 2. 2 建设能够体现决策者管理个性的企业文化 羊群走路靠头羊。 一个企业决策者的管理思想、管理经营手段以及人品人格的优劣，直接关乎一家企业的生死成败。 因此，作为企业实现其经营目的重要手段之一的企业文化建设，也必然要处处体现出企业决策者的管理个性。 纵观世界上任何一家成功的企业，几乎所有的领导者都是该企业的精神领袖。 他们以其 自身的人格魅力、管理魅力，征服了自己企业内的所有员工，形成了其特有的、其它企业无法拷贝复制的、有着鲜明企业决策者管理个性特色的企业文化。 但同时，一个具有一定历史背景的企业，也会以她固有的文化积淀反过来影响企业的决策者 尤其是职业经理人，在这种影响与被影响的交互作用下，就可以形成具有企业鲜明特色的企业文化。 一个合格的企业决策者，他必须具有以下几种特质，从而形成以这些特质为核心成分的企业文化基础。 如果一个企业的决策者缺少下面所列的这些特质，毫无疑问，良好企业文化的建设将永远成为空谈。 战地指挥家 ：越来越多的实践表明，企业的决策者必须是能够控制局面的领军人物能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。 做生意从某种意义上讲就像是打仗，而作为各级职业经理 人，最好是战地指挥家，而非躲在深宫只会纸上谈兵的书生、谋士。 胸怀坦荡 ：企业决策者及各级经理人都应该做到不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。 善于倾听不同的意见，集思广益。 善用一种对员工包容和关怀的管理方式，对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 团队组建、信念的传播能力 ：转型期的海特公司更需要团队组建者和信念的传播者即能够与员工建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 我们需要的是能够上传下达的中坚干部，而非欺上瞒下的中奸干部。 感染力和凝聚力 ：能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。 这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 “做大梦 “的能力 ：作为公司高层领导，要具有运筹帷幄之中决胜千里之外的 “大模样作战 “的布局能力；作为中层干部，则要能够对高层领导班子成员提出的众多议题，提出自 己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己，带领部属超越现实、想得更远。 同情心 ：在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志 ，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。 选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的尊敬和支持。 预知能力 ：信息产业日新月异的发展特点，要求员工在工作中必须不断学习、掌握、运用新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。 这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力，引领员工不断创新，不断超越。 医治能力 ：对于一个职业经理人来讲，当企业出现经济变革和重大变故时，要能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业，这是一种非常了不起的素质。 致力培养员工的成长 ：努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 建立网络能力 ：转型期的海特公司各级职业经理人，不仅自身业务能力要非常强，而且还要一专多能，尤其市场侧的经理人，必须具有建立 “上挂、横连、下辐射 “的公关营销网络的能力，作为公司的高级职业经理人，还要能够沟通协调好企业与社会各界的关系，才能不断拓展企业的生存与发展空间。 与此同时，这种“能够体现决策者管理个性“的企业文化，必然是与参与企业 活动的每一个人的“个性“联系着的。 “个性“总在努力与上述的企业文化“共性“保持相当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里个性获得基本的自由权利。 历史上没有一种制度 不论它多么集权和专制 可以完全剥夺人们的私人领域，因为外来的控制越是深入私人领域，就变得越发困难和代价高昂，最终难以为继。 个性可以在私人领域里获得伸展的自由。 自由的个性与群体的共性之间的紧张关系是企业演变的基本动力，也就是说，企业文化的个性层次是由许许多多的“亚文化“构成的。 每 一个“亚文化“都是个性对生活意义的一种不 同文化的诠释，其丰富性和多向性会给企业在未来不确定环境中的生存竞争提供新的应变策略。 因此，我们的企业文化建设在强调共性的前提下，也要注意保护和鼓励个性文化的存在。 2． 3 建设基于创业历史的继承性企业文化 企业文化的第三个层次，也是最难以改变的和最深厚的文化层次，就是它的基于创业历史的企业文化层次，这种深层的力量之大常常可以完全颠覆了企业制度本身，使其完全失效。 因此，对 海特 这种有着较深历史背景与文化积淀的企业，如何对其旧有文化（带有强烈军队及 “桃园结义 “背景的文化）进行扬弃式。