景城建筑集团公司组织机构变迁的思考(doc8)-工程综合(编辑修改稿)

景城建筑集团公司组织机构变迁的思考(doc8)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下： 由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职 监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。 委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调。 2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计 首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位 战略实施中提出 :“ 通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善 ”。 关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代 企业制度运作的问题。 对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。 母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。 同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权利界定为： （ 1）子公司的产权代表任免权 （ 2）投资收益权 第 4 页 共 8页 （ 3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权 （ 4）财务、运营 监督权 （ 5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展 （ 6）制定、修改公司章程 根据以上母公司权利关系， 景城集团公司的功能定位 是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。 景城集团新的组织机构设计 根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。 我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原 16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位 ，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等 8个部门。 建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部 (本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的 ,不设则认为“不重视这些工作” :安全、计划生育等 )，这样，形成了新的组织结构（见下图）。 在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。 这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高 了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。 在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。 因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门 的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。 增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。 第 5 页 共 8页 景城集团新的组织机构图 3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别 景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个 转变： 第一，管理模式的转变。 由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变。 比如许多具体事务性管理下放 到子公司，母公司主要。