招商局地产控股股份有限公司内部控制制度(doc16)-地产制度(编辑修改稿)

招商局地产控股股份有限公司内部控制制度(doc16)-地产制度(编辑修改稿)内容摘要：

后产生，并建立合格承建商数据库，所有项目的邀请招标都需从合格承建商数据库中选择投标单位。 合格承建商资格并非终身制，每年都采取后评价的管理方式，由工程管理的相关职能部门、项目部等对其进行重新评审、调整，同时对承建商数据库 更新。 更新结果分年度向成本小组汇报、审核和批准。 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学地比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。 对于工程进度，公司有严格的控制程序。 所有新建项目在启动前均需编制项 8 目生产经营计划，项目生产的一、二级生产经营计划由公司总经理办公会讨论通过后，下发执行，项目部 /项目公司要根据公司下达的生产经营计划，编制三级以下的生产经营计划。 项目生产经营计划具有严肃性，确定后不可随意变 更。 确因公司经营需要、国家宏观政策、市场环境发生重大变化，拟对项目生产经营计划作出重大变更或调整的，必须报公司生产经营编制小组进行审核，并报公司总经理办公会审批。 项目公司必须针对已有项目，动态编制最近 24 个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近 24 个月内进行开发活动的分期开发项目。 各项目公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送公司生产经营编制小组。 公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由施工单位填写工程付款申请单，对工程完成的进度情况进行描述，并附上所 有相关资料，包括工程完成进度统计，并经过外部监理公司审核，项目部 /项目公司人员在监理审核的基础上进行复核，后经成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总经理、财务总监、总经理或其授权人审批。 财务部在上述手续完备、且业经批准之后进行付款。 工程竣工验收合格，由项目、工程中心、成本管理部及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。 承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。 如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外 审结果经成本管理部复查，财务部复核后，由公司主管副总经理签署意见。 最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。 工程管理类制度由公司工程管理中心制定，并负责落实和修订。 成本管理类制度由成本管理部制定，并负责落实和修订。 付款类管理制度由财务部制定，并负责落实和修订。 （二）项目发展类：为有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化，项目公司成立了投资审核委员会（以下简称“投委会”），投委会设八名委员，由公司副总经理及相关专业部门人员组成，其中一名为主 任委员。 投委会成员及主任委员由总经理办公会确定。 地产项目投资决策主要程序如下： 9 土地使用权的取得 公司可通过多种方式获取土地：参加政府组织的招标、拍卖、挂牌；收购拥有土地的公司的股权等。 公司发展部及各子公司通过前期调研，对条件较为成熟的土地，指土地权属明确、法律手续完备、被收购公司财务状况清晰，财务测算较为可行的项目，都可以报请公司总部相关职能部门讨论后进入投资审核委员会程序进行审批。 具体程序为： 子公司向公司发展部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。 公司发展部根据子公司上报的《新项目情况通报表》， 对项目土地权属、法律手续、市场情况、被收购对象的财务状况，以及项目初步收益测算情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。 项目发展小组成立一周内（视情况紧迫性可适当改变），完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。 子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进并完善相关工作，同时向公司发展部提交《召开项目投委会申请》和《项目可行性研究报告》。 项目投委会由发展部提议，投委会主任主持召开，参会人员不得少于六人，否则审议结果无效。 在项目投委会召开之前，项目发展小组向投委会委员及其它与会人员发出会议通知、《项目可行性 研究报告》和项目发展小组专业意见等资料。 投委会对项目的审核有两种结果：通过或否决。 审核结果采取表决制，各委员不得投弃权票，得到三分之二或以上与会委员票数的审核结果方有效。 无论项目通过与否，投委会均以会议纪要方式出具意见书，评述通过或反对理由。 并将会议纪要交投委会主任签发。 投委会通过的项目，需提交公司总经理办公会审议，审议通过后该项目方可立项。 项目立项之后，由公司管理层将项目的《可行性研究报告》和《董事会议案》等报公司董事会审议通过后方能实施。 项目发展类相关业务控制制度由公司发展部、企业管理部、法律事务部和 财务部联合制定，并由上述各部门指导各一线公司进行项目发展工作。 大型项目 大型项目是指单个项目土地的购置额超过最近一期经审计的公司总资产的 10 10%的项目。 大型项目除执行“第五条（二） 1”规定的程序外，需报董事会审议通过后方可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过公司总资产 50%的）还需报股东大会审议通过后方能实施。 对通过立项的项目，公司在实施过程中建立了跟踪评估管理制度 第六条 会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制，由财务部依据《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》、《企业财务通则》 和《会计基础工作规范》等法律法规制定。 （一）会计核算控制：公司制定了相关会计制度及核算规范，包括会计政策、岗位设置、会计操作流程、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。 （二）财务管理控制：主要包括财务预算管理、成本费用管理、实物资产管理、票据印鉴管理、税务管理、或有事项管理等方面的制度。 主要包括：。