打破促销怪圈(doc28)-销售管理(编辑修改稿)

打破促销怪圈(doc28)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

品质之时， 1992 年的销售额骤升到 41 亿美元，比 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 28 页 上年增加了 25%。 而经营支出占销售额的百分比却从 1991 年第四季度的 %，下降到 1992 年第四季度的 %。 再比如，惠普与康柏合并后，通过一系列措施，大幅降低成本。 2020年，新惠普通过改善供应链和产品重新设计，成功降低了成本： 惠普要求供应商分两阶段降低成本，直接采购成本已经下降 亿美元，相当于原惠普产品零组件的采购总额 惠普透过开放产品设计、邀请更多厂商参与供应特定的零组件，来确保供应商之间 的价格竞争 惠普更多地采用电子商务方式，强迫供应商实时报价。 每年通过这种竞标方式节约采购金额 10 亿美元 重新设计产品，采用成本更便宜的零组件，一年节约 亿美元 更改包装方式，每台机器比以前节约 4 美元，光是重新设计包装外箱，一年节约 － 1 亿美元 自合并之后，新惠普的业绩持续上升，一年内，结构性成本降低 35亿美元。 降低成本对惠普有重大意义，惠普因此具备了在某些领域与戴尔公司展开面对面的价格战的能力。 这种通过有机的改良产品、降低成本的做法，最终给予消费者的是更高性价比的产品，这种做 法的高明之处在于：通过管理提高效益，既不损失利润，也不因为降价而破坏品牌形象。 而我们某些企业，一旦出现库存积压，或者销量不如意时，就一味地做广告，或者大肆促销。 前 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 28 页 者通过苦练内功，提升竞争能力而避免了恶性促销；后者简单地诉诸促销，导致盈利能力下降。 这两种做法在战略上的优劣一目了然。 ，回避过度促销 管理出效益，不好的管理导致效益恶化。 增加成本总是比增加销售容易，企业如果不能有效改善内部管理，则外部市场环境好的时候，只能少量盈利，外部市场环境一旦恶化，就会陷入亏损。 以航空业为例，我 国民航在 199 1998 两年中低价促销的直接背景是运力过剩，导致民航市场供过于求。 从 80 年中期到 90 年代中期，中国民航的运力以令人瞩目的近 20%的速度增长，大型客机不断增加。 运力过剩形成空飞虚耗，空飞虚耗引发降价与折扣，竞相降价与折扣使民航市场趋于恶化。 我国航空公司在 1998 年普遍亏损，如下表所示： 我国民航长期以来在政企不分的体制下采用的是粗放型经营管理，与国外同行在管理水平上相差甚远。 国际惯例的人机比例是 100:1(一架飞机配备相关人力是 100 人 )，而我国绝大多数航空公司的人机比例在200:1 到 400:1 之间，这些航空公司如同一个小社会，幼儿园、学校、医院、食堂、宾馆等一应俱全，经营成本据高不下，价格上就不可能有竞争力，一遭遇打折促销这样的竞争，马上就现出虚弱的原形。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 28 页 在同样的市场形势下，年轻的海南航空，作为我国第一家规范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相对较高，人机比例基本做到 了 100:1，达到国际平均水平，所以始终保持了较好的盈利能力。 甚至在 1998 年全行业亏损，全行业价格大战、打折促销愈演愈烈等严峻情况下，仍然实现经营收入 亿元，利润 亿元，两者分别比上一年增长 14%和 30%。 这是管理出效益的典型案例。 如果在经营管理上落后，企业往往就会依赖过度促销来提升销量。 最近 1 年来，东方航空公司的航班延误率连续高居国内各航空公司首位，引起消费者的反感，包头“ 11•21 空难”更使东航雪上加霜。 销量的下滑使东航寄希望于机票打折，通过相对较大的打折机票来吸引更多的客源。 东航的举 措促使国航和南航也以“打折”跟进，地方小航空公司更是只能跟进，从而导致了以热点航线为主的机票价格大战全面开打，北京至上海之间的机票价格甚至低于火车票价。 这种由于个别航空公司经营管理上的缺陷而引发的过度促销无助于解决航空公司的经营困境。 在全球可乐市场，可口可乐和百事可乐的竞争非常激烈，但是他们很少以降价或变相降价来进行促销。 因为他们明白，在寡头市场的格局下，这种诉诸价格的促销方法只会导致两败俱伤的结果。 寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高， 2－ 4 家寡头企业拥有 60－ 80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 28 页 由于实力接近，任何一家企业都无法一拳把对手击倒，竞争的长期性决定了短期内的大幅促销是不明智的选择。 两个相反的因素决定着企业能从客户那里得到多少利润。 在一方面，客户使用公司服务的时间越长，给公司带来的利润越多。 利润的增长来源于客户服务成本的降低，在保持良好的客户忠诚度的前提下对产品售价的提高，以及公司对其他产品的连带销售能力。 在另一方面，企业的客户数量达到一定数量后，每增加一个客户，企业要付出的营销边际成本增加的数量，超过了客户 边际价值增加的数量，导致平均每个客户给公司带来的利润低。 这两方面因素共同影响着客户平均毛利润的增加或减少。 在寡头垄断市场的情况下，企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。 有时，这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资，抢先于对手获得特定的客户群。 然而，更多的时候，寡头之间对对方的战略战术相当清楚。 他们不会采用两败俱伤的竞争方法，转而谋求一种“竞争中的合作”。 由于寡头之间的资源和实力都非常接近，所以，寡头之间的竞争，在行业处于快速增长时期，主要依赖产品价格、广告和销售渠道等因素，而在 行业进入成熟期后，主要依靠系列化产品、产品差异化等因素，可以这样说，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量性因素决定，在成熟期之后，主要由技术、服务等质量性因素决定。 一般来说，寡头格局是在市场进入成熟期之后才会稳定下来，所以寡头之间的竞争必然是基于质量性因素的竞争，而不是数量性因素的竞争，这种特点在我国各种寡头垄断型行业的竞争中得到验证。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 28 页 有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。 这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但 也给企业新的机会来打破平衡。 无论在哪种情况下，寡头之间的竞争不能诉诸于恶性促销，恶性促销只能导致两败俱伤，决不会改善各个寡头的经营状态，在我国彩电、民航、保暖内衣、 PDA、 VCD 等各个行业的演变过程中，都一再验证了这个规律。 所以，寡头之间在经过一些“双输”的尝试后，就会逐渐把竞争重点转移到技术、品牌等方面，而不是集中在生产规模、价格战等方面。 但是由于我国企业发展时间较短，很多企业还没有认识到这个规律，还是照搬在行业低集中度时期的竞争经验，所以难免要吃一些苦头，通过吃苦头来换教训。 当寡头企业成熟之后，就 会逐渐在价格竞争以及涉及价格竞争的促销方面形成默契，不再轻易使用这个武器了。 例如我国乳业市场经过近两年的价格大战，集中度大为提高， 2020 年以来，价格竞争趋于相对缓和，新增企业数量相对减少，大型品牌开始兼顾市场份额与利润率的平衡提升，产品差异化创新重新成为主要竞争手段。 联通的促销虽然犯了错误，但这种错误还有一定合理性，就是可以通过以后的话费收入来抵消初期发展用户时的促销费用。 这是由通信业务的特性决定的一种盈利模式。 但是很多产品不具有这种特性，当消费者购买了产品后，不一 定继续购买这种产品，即使购买这种产品，也很 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 28 页 有可能换成其他企业、其他品牌的产品，所以，厂家通过促销获得的销量，没有未来的收益，因此，如果不能在当期获得良好收益。