房地产管理文集doc68-地产综合(编辑修改稿)

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有 ) 第 10 页 共 64 页 （ 3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。 在起草职权时，往往是“自己写自己的”。 于是 ，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有 35 条，可能只想起来了 7 条。 比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。 没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。 于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。 于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。 （ 4）职权规定不合理。 如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核， 明显地缺乏内部监督与约束机制。 公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。 这就影响了其它部门的工作情绪，这就是管理问题。 （ 5）职权接口不明确。 开发企业的业务流程比较复杂，需要 40 多个岗位（不是 40 多个人）、 90 多项工作，彼此交叉联系。 明确职责接口非常重要。 负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干。 （ 6）没有支持性的配套规定和协调控制体系 ，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。 于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。 四、管理制度不健全 管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。 在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。 具体体现在： （ 1）制度的全面性差，覆盖率低 根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有 80150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。 大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到 25％。 意味着存在着 75％的管理漏洞， 75％的工作“无 法可依”。 已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，比如《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《卫生绿化管理办法》等，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。 （ 2）制度的适宜性差 一些企业的制度是主控部门或主控人起草的，比如《车辆管理制度》是办公室起草的，《报销管理制度》是财务部起草的，《工程款拨付管理办法》是工程部起草的，《工程结算审核程序》是预算部起草的。 在起草的过程中，主控部门或主控人与其它部门没有协商，怎幺有利于自己怎幺写。 在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其它部门和人员进行会审，就颁布施行了。 这就导致其它部门难以执行。 另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。 （ 3）制度的完整性差 与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。 因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。 没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。 这样的制度，即使有又有何用。 （ 4）制度繁简无度 因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。 有的制度过于复杂，有 的制度又过于简单。 比如，某企业的《合同纠纷处理规程》由其法律顾问起草的，《规程》有一万 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 64 页 余字，其中“法律术语”部分和“辩护准备”部分就占了约 70％的篇幅。 其实这两部分是公司律师必须掌握的内容，其它人员可以通过培训了解相关知识就行了，因此这两部分内容完全可以删减掉。 再比如，某企业非常关键的《委派财务主管职责》只有四句话，又过于简单。 综合来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。 （ 5）制度的时效性差 翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但 既不宣布作废，又没有修改。 在实际工作中，往往会遇到这样的情形：某人做错了某件事，需要找制度依据去惩罚时，面对一本《管理制度汇编》，却找不到一条适合的条款。 其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，时效性是最强的，可以达到 100％。 但到第二天可能就 98％了，一个月以后可能就 70％，一年以后可能才 50％枣几乎失效了。 因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。 也就是说，制度应该是动态的。 但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。 最佳的状态是：静态中保 持动态，动态中保持静态，动静结合。 最好是每年修改两次。 制度缺乏时效性，就像一个已经 80KG 的人还穿着两年前 60KG 时的衣服。 国家宪法还要及时修改，为什幺制度不能修改呢。 （ 6）制度的预见性差 管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。 鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，鉴于兰德有 200 多家房企的丰富咨询经验， GMS 管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其它企业已经犯过的“同样的错误 ”。 五、执行问题 对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。 “不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什幺用。 ”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。 房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有： （ 1）执行松紧无度 一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。 紧的时候大会讲，小会讲，专人抓，自己也身体力行。 过段儿时间，又悄无声息了，一切又回到原先的状态。 再过段儿时间，又想起来了，又抓紧。 于是，紧－松－紧－松，管理周而复始，毫无气色。 事实上 ，管理是一种过程，需要持续不断地、坚持不懈地推进才能见效，既不不能“吃催生药”，更不能“剖腹产”。 （ 2）执行力差 制度执行力差的原因较多，主要有： 1）制度本身无法执行： 制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其它制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。 比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。 即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。 2）领导带头不执行： 制度颁布后，领导要求其它人执 行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。 部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。 3）忽略过程、只重结果而导致的不执行： 因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。 久而久之，大家都忽 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 64 页 略了过程，只追求结果。 事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。 没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。 即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。 而一旦没有好的结果，再追溯 原因，就已经晚了 —— 因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。 4）执行成本高于不执行成本： 许多制度没有奖惩措施 —— 执行的好，没什幺奖励；执行的不好，也没什幺惩罚 —— 执行和不执行的成本都是零。 即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。 这在国有企业比较普遍。 这种原因与污染治理差不多。 5）制度面前不平等所导致的不执行： 在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副 总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”„„久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。 6）缺乏监督而导致的不执行： 任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。 任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。 7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减： 企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减 量就越大，甚至就会发生信息变异 —— 本来是这幺说的，他是那幺传达的；本来是这幺传达的，却是那幺执行的 —— 信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。 （ 3）忽略制度推行的反作用力 对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。 因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。 有时，这种反作用力会惊人地大。 特别是在国有房地产企业和正在改制的国有房地产企业中，这种反作用力甚至能将制度推行者“扳倒”。 因此，我们在此善意地提醒企业管理者 ：在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。 六、方法不当 “我看了不少管理方面的书，我也学了 MBA，为什幺管理还是没有起色呢。 ”一些企业的管理者往往有这样的疑问。 那幺我们问：您看的什幺书， MBA 学的什幺课程。 是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究 HP、 GE、 IBM 的书。 而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与 HP、 GE、IBM 们又有多大差距。 HP、 GE、 IBM 是世界上最优秀的企业。 这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚 至是一只小鸟。 比如，海尔的总资产是 GE 的 1/564，娃哈哈的年销售额是 10 亿美元，雀巢是 500 亿美元，雀巢每增长 2%，就是一个娃哈哈。 他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。 用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。 骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。 所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通；牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键。 因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。 牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。 这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。 中 国企业不是需要 Good to Great ,而是需要从 Zero 到生存，从生存到 Development 的问题 —— 边扣扳机边瞄准。 七、缺乏企业文化 人缺乏文化，则素质低；企业缺乏文化，素质也低。 志不同，不相谋。 对企业而言，志即文化。 “文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。 企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。 同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。 因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 64 页 因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。 另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。 因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。 八、没有管理费用预算 几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。 而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算 —— 每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什幺管理咨询公司等都是空白。 这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。 九、无视问题 无视问题可以说是业界企业的普遍现象。 许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于 “商而优则仕”，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。 许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。 对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道 问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。 其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业的管理问题，使我们“无视问题”。 无视问题是最大的管理问题。 管理为什幺。 有利于留住人才 许多房地产企业的总经理经常抱怨：为什幺企业发展这幺好，我给的薪酬待遇也不比其它公司低，他（她）跟了我这幺多年，怎幺就这幺毅然决然地走了呢。 其实，许多企业在用人方面有一个误区：一方面，为缺少合适的人才而不停地招聘 ，一方面又不重视现有的人才，没有留人的机制，不多的人才在接二连三地流失。 导致人才流失的原因很多，但最主要的原因是“企业管理太乱了，扯皮的事太多了，工作起来太累了”。 规范的管理能减少工作矛盾，人人可以“愉快地工作”，使人才留恋于融洽协作的团队，而不愿轻易跳槽。 有利于提高工作效率 如果管理制度和业务规程的每一个环节。