房地产培训-楼盘经理的培训教材(doc44)-地产培训(编辑修改稿)

房地产培训-楼盘经理的培训教材(doc44)-地产培训(编辑修改稿)内容摘要：

享的目的。 让员工了解工作的全部 让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。 员工可以更好的将 自己的工作与同事的工作协调一致。 如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。 鼓励工作成果而不是工作过程 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。 有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。 否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。 从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。 所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。 总之 ，工作结果对公司才是真正有用的。 给员工思考的时间 公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。 员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。 管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。 用大脑工作的员工肯定比用四肢工作的员工更有工作成绩。 五、如何做好员工保护 身体安全保护 心理健康保护 生活条件保护 工作目标保护 六、 如何进行员工激励 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所 以，相同的激励政策起到的激励效 果也会不尽相同。 即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。 由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。 将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。 奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者染员工产生不被重视的感觉。 惩罚过 重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 13 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。 取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。 如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。 虽然某些员工可能让你喜欢，有些 你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。 这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。 管理学家米切尔 .拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 七、 应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面 奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； 奖励果断的行动而不是 光说不练的行为； 奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； 奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化； 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 奖励忠诚者而不是跳槽者； 奖励团结合作而不是互相对抗。 八、知识型员工应具有怎样的素质 职业道德素质。 职业道德素质是所有素质中最重要的渎职， 也是越来越多的公司最看中的素质。 由于知识型员工掌握着公司大量的技术和信息，如果职业道德很差对公司会造成很大的危害。 所以，现在有些公司，在招聘知识 型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。 人际交流素质。 知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。 如果在工作讨论中沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。 由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识与他人共享，会影响整个团队的进步。 专业技术素质。 员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。 同时员工要有较强的自我学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。 基本管理素 质。 知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。 在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。 由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。 身体素质。 不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。 不论工作有多重要，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。 思维素质。 知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。 另外要有系统思考的观点，并掌握一些良好的思维方法， 这些对自己的工作都会有益处。 九、如何对知识型员工进行管理 知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负， 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。 他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。 明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。 与员工讨论公司发展。 知识型员工对公司的未来发展往往有很多自 己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。 管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。 你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。 把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利公司的发展。 讨论和命令并重。 知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿做事。 但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策并采用命令方式强制执行。 14 敢于批评。 不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待可能更加理智和客观。 管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不 会生气，还可能会佩服你的管理才能。 对知识型员工进行批评，除了要有理有据外，还要注意表达出以下三个意思： A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好； B、我对你的要求与其他员工的要求是一样的； C、你们也可以以同样的要求对我。 制度的公平比合理更重要。 由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评很难制定，或很难让每个人都满意。 其实，制度的公正性比合理性更重要，即使某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。 制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自 始至终坚持下去。 上级对下级要忠心耿耿。 我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。 要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠诚。 知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图以欺骗你的员工，这样你会失去下级对你的支持和信任。 管理者应该象对待自己的上级一样对待下级。 上级应该维护下级的利益，在证据不足时要假设下级是无辜的，并且要尽量多表扬，下级有差错自己要积极承担责任，而不是将所有的过错推给下级。 第八节 职业经理人的核心素质 一、工作观念 １、 勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、公司利益至上，具有全局观念。 ３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市场出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。 ９、思维严谨，工作计划性强。 客观敏感把握，控制到位。 二、管理技能 １、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为 习惯。 ３、有效授权，控制得当。 ４、培养指导下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。 三、专业技能 １、精通本行业的实践的专业技能。 ２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。 第九节 楼盘经理工作释疑 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办。 答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。 如确实无法取得 最基本的共识，可采用两个途径解决： （ 1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。 （ 2）取得公司上级帮助，在上级以上争取协调。 15 当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办。 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办。 答：（ 1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有 很多欠缺，需进一步提高。 （ 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。 一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办。 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个售楼处明白规则。 当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办。 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正 的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办。 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。 当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办。 答：首先分析能力未有进步的原因：（ 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 （ 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步就需调整。 （ 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发 挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办。 答：（ 1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 （ 2）必要的休假，使其精神放松。 当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办。 答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。 当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时， 怎么办。 答：（ 1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。 （ 2）向上力争，请求尽快兑现。 1当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办。 答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 1当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办。 答：（ 1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。 （ 2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。 （ 3）检查：电话检 查，询问当日情况，并进行一定的指导。 1当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办。 答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 1当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办。 答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。 1 当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办。 答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。 1当你与策划部在项目定位、推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办。 16 答：技术问题上一下子很难分出优劣、好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。 1当公司目标即定，但 现实完成的可能性较小时，怎么办。 答：目标。