房地产公司管理体系最终报告a(ppt71)-地产综合(编辑修改稿)

房地产公司管理体系最终报告a(ppt71)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

争力 投入资源 •资金资源（ 49%） •资本市场通道 投资目的 •投资回报最大化 •快速提高竞争力 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 30 类 型 目 标 • 收益最大化 • 不区分业务领域 • 红利 / 资金回收 • 投资于企业的高质量 典型集团总部功能 • 财务 / 司库 • 法律 / 预收 • 集团财务 • 参股管理 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 集团与子企业间的衔接管理 • 经营者队伍管理 • 财务 • 集团控制 • 战略计划 • 管理者资源发展 总部各部门 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制，功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 • 集团安排管理管理者队伍 • 财务 / 财会 • 中央采购 • 生产协调 • 集团市场营销 • 集团服务或选择 • 技术中心 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 从投资目的出发，双方股东在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法 中远房地产对天麟的管理应从操作导向向战略控股导向转变 建议颖俊公司的控制方式 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 31 对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导 中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制 • 战略计划 / 控制 • 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 • 收购和兼并等重大资本运营 • 项目决策 同时发挥财务型控制管理中已有的功能 • 财务审计 • 合同审批 • 流程管理 对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能 • 协调项目组 • 协助办理各类许可证 • 法律咨询与支持 • 融资咨询与支持 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 32 天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分 中远房地产开发公司决策层 其他职能部门 经营部 审算部 财务部 人事部 其他部室 各专业公司 小区物业公司 广田装饰公司 远洋建筑公司 其他专业公司 销售公司 销售中心 信息情报中心 客户中心 天麟公司总经理 副总经理 总工程师 经营部 客户服务部 工程部 财务部 综合部 人事 行政 4人 2人 8人 6人 1人 4人 市场开发部 作为项目公司，天麟采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。 资料来源：访谈 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 33 中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征 操作控股的特征 中远房地产公司对天麟的管理 • 中远房地产公司负责天麟的战略制定，向天麟提供主要的战略资源 • 中远房地产公司对项目的投资有最终决定权 • 天麟的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议 • 天麟公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派 • 中远房地产总经理指定一名高级副总担任天麟的分管副总（天麟的执行董事） • 天麟在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论 • 财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制 • 重大合同（ 50万元以上）由中远房地产公司审批 • 大额开支（ 50万元以上）由中远房地产公司审批 • 天麟的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策 •中远房地产安排管理管理者队伍 •直接的财务会计控制 •中远房地产实施中央采购 •专门的中远房地产职能部门负责生产协调 •中远房地产负责市场营销 •中远房地产技术中心负责技术创新 资料来源：访谈 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 34 天麟目前的组织构架在新的环境下的挑战 • 中远房地产目前实际上对天麟公司进行操作型控股，其优点是使得天麟公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是天麟公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶 • 由于天麟公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源 • 由于中远房地产与天麟公司在人员归属上的交叉，导致了天麟必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等 • 由于天麟公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 35 管理模式 – 应由传统的 “ 个人责任心 ” 模式，转变为 “ 专业型 ” 模式，再进步到 “ 管理型 ” 模式 – 健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率 组织结构 – 需要建立起规范的法人治理结构 – 组织架构中的部分功能需要完善 – 需要建立有效的内部竞争机制 业务流程 – 一些重要的决策 ,计划 ,监控流程可以在组织中执行 – 业务流程标准化和规范化 – 业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象 天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现 资料来源：访谈、天图分析 存在问题 具体表现 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 36 天麟在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整 业务发展对组织的要求 建议的调整 经营的相对独立性 • 在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司 • 迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系 • 迅速建立完整的，可独立运行的组织 项目的运作能力 • 年开发规模达到 30万平方米以上 • 年竣工规模达 15万平方米 • 有 15个人的核心业务团队来确保 2各项目的交错进行 • 加强业务部门 • 招聘核心员工 • 加强内部培训，提高员工专业技能 职业化程度 • 能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理） • 能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚 4000元 /平方米的开发项目 • 建立完整的现代企业管理体系 • 积累并建立项目运作管理机制 • 加强职业性的培训和公司文化的宣传 团队力量 • 在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应 • 加强团队建设，提高员工凝聚力 • 加强企业文化建设 公平机制 • 在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制 • 建立明显的公司治理结构 • 建立合理、公正的考评和激励体系 组织效率的衡量与控制 • 能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责 • 管理流程改善 • 提高部门间的协作 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 37 合资后，天麟公司应按章程建立完善的现代化的治理结构 董事会 总经理 经营副总 总工程师 注 *：将在合资后逐步设立 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 38 建议未来的天麟房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构 1. 合资合同及本章程的修改； 2. 合资公司合营期限的延长、终止； 3. 合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并； 4. 财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定； 5. 设立、撤销分支机构； 6. 合资公司的资产抵押； 7. 合资公司的贷款、重大投资； 8. 监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级管理。