房地产中介制度大全房地产业务基础知识培训教材ppt-地产制度(编辑修改稿)

房地产中介制度大全房地产业务基础知识培训教材ppt-地产制度(编辑修改稿)内容摘要：

一个经理人还要做好沟通工作。 要把担任各项职务的人组织成为团队。 做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级之间经常的相互信息交流和沟通。 经理人要建立衡量标准 衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。 这个标准不但要专注于组织的纯净，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。 经理人对成就要进行分析、评价和结实。 把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 经理人最重要的工作就是培养人 这种培养的方向决定着人能否变得更富有活力，或最终完全失去活力。 这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。 要员工不断提升自己，就要不断培训、指导和鼓励他们。 只有当员工承担有挑战性的工作时，他们才能得到发展，他们工作时，不可 避免 犯有这样或那样的错误。 对他人所范的错误应给予宽容的态度。 经理用人八项原则 人才是企业首要和根本的要素。 就经营而言无论哪个角度，人都是第一重要的。 企业之间的差距从根本是人的差距。 关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的团队领导者大都会遵循以下一些共同的原则。 其中有些原则可能有旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。 原则一： 用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。 与人才的亲疏关系不应是用人的标准。 亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没 必要。 但是如果亲而无才者居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。 现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。 多年以前，彼得•杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系。 而不是依靠亲情来维系。 企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。 原则二： 能力重于学历。 能力比学历更重要。 现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。 应该说这本身是一个巨大的社会进 步。 但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的常识和涵养，这才是重视学历的初衷。 现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具，而且也是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。 学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。 领导者必须综合、运用分析、经验判断。 矾考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、常识等诸多方面做出全面而深刻的评价。 原则三： 高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。 但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。 但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。 有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人。 ”让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。 韦尔奇被称为“我们这个时代的一流的改革大师，”而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。 事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们 那个时代一流的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。 此外至少不有三个理由支持高级人才内部选拔。 其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。 如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。 其一，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视、人才的内部培养。 公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值，同时因 为他长期受公司文化的熏陶，已经 成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。 而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想。 ”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警示。 内部 俦 原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。 原则四： 注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员 工能出什么成果，而不是他有什么特点。 优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。 他们总是问“他能干什么，”而非 “ 他不能干什么“。 人总是有缺点的。 一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。 任何想在组织中任用没有缺点人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。 所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一立功领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。 人无完人，特别是强人，总缺点与优点同样鲜明。 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事长不 喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，道德应该关注的应该是员工的自信心，他身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点组织的目标就要受挫。 因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。 个人缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记： 成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。 原则五： 适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高标准。 就如管理理论无论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。 而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，这种人才终也会弃你而去。 原则六： 不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事 任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。 如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。 因此，对于那些新的重要的职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。 而对那些你不甚了解的新来者，首先指导他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。 原则七： 招最出色的人才安排在对公司未来 最重要的工作职位上。 几乎所有的工商管理著作和 大多数公司都认为，能给公司现在带来最大利润的那些业务是公司最重要的业务。 因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。 其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争知识竞争的最后一个层次。 到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。 因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的窨不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。 其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期 大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。 而同时，产业的交汇与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。 这对大多数公司是挑战，也是机遇。 公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要早塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。 无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。 保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。 公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。 未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终配置到最有前途的新兴发展领域，不 能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能不袄正他们正在开创。