房地产业-金地集团背景介绍(doc100)-地产综合(编辑修改稿)

房地产业-金地集团背景介绍(doc100)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

将国有股从 49％逐渐稀释降到 ％。 A. 拥 有相互制衡的多个股东（实际 28％～ 45％） B. 力争原国有股份低于 50％（实际 49％～ 30％） C. 确保员工股份要高于 20％（实际 23％～ 25％） 选择股东的标准 不同所有制 不同行业 不同区域 注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。 公司治理法制化 股东大会 以多数股东意见为主，员工代表进入股东会 按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项 金地怎样建立决策、监督和激励机制 决策机制 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 17 页 共 92 页 决策机制科学化 股东代表组成董事会 员工董事进入董事会 决定重大投融资事项 通过任免经营班子成员决议 董 事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程” 监督机制 监督机制日常化 员工代表进入监事会 股东监督 监事会监督 员工自下而上监督 员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事） 激励机制 激励机制持续化 经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。 从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。 员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。 P079 金地改制第二步：从股份公司到上市公司 金地股东构成 深圳市福田投资 发展公司 ％ 金信信托投资股份有限公司 ％ 深圳市中科讯实业有限公司 ％ 通和投资控股有限公司 ％ 广东浩和创业有限公司 ％ 深圳市投资管理公司 ％ 美国 UT 斯达康有限公司 ％ 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 18 页 共 92 页 南方证券股份有限公司 ％ 深圳市方兴达建筑工程有限公司 ％ 海门市海门镇城市信用合作社 ％ 社会公众股东 ％ 截至 2020 年 2 月底止 P080 金地集团组织架构 P081 金地董事长、总经理职责分工 董事长： 发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、 总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。 副总裁： 参与集团集体决策，兼任子公司总公司。 业务总监： 主要负责对口部门和子公司业务指导。 职能部门： 对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。 一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长； 二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。 股东大会 董事会 监事会 董事会秘书 总裁 公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团 人力资源部 经营管理部 行政管理部 技 术管理部 财务管理部 企业发展部 北京金地房地产开发有限公司 深圳金地物业管理有限公司 上海金地房地产开发有限公司 深圳金地置业顾问有限公司 深圳金地房地产开发有限公司 东莞金地房地产开发有限公司 武汉金地房地产开发有限公司 珠海金地房地产开发有限公司 副总裁 财务总监 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 19 页 共 92 页 P082 金地集团公司定位 集团公司有七大中心：  投资决策中心  管理调控 中心  资源配置中心  信息整合中心  品牌输出中心  文化输出中心  各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化） 集团对子公司的统一定位： 支持、协调、监控 P084 金地引领行业的制度管理体系 金地管理原则：“安全、高效”  中国首家房地产企业 ISO9001 质量保证体系  金地集团 ISO9001 行政管理质量保证体系  金地集团母子公司权责管理体系  金地集团母子公司绩效考评体系  金地集团母子公司岗位职责薪酬体系  金地集团品牌管理体系  金地集团知识管理体系  金地集团房地产企业多项目管理体系 P085 研究分析 —— 金地治理结构综合比较 研究内容 金地 改制初衷 源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持 股权特点 集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占 23％和 8％以上 两权分离 所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 20 页 共 92 页 长和总经理授权委托职责交叉 母子公司 股权管理 合资控股间接管理 母子公司 行政管理 介于集权与分权之间 母子公司组织架构不求一致 P086 研究发现 —— 博弈新理论 在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东 VS 中小股东，管理层不参与博弈工程， 只负责忠实的执行博弈结果。 在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。 但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。 在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。 经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。 P087 启示录 —— 建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝” 事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大 股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。 他们的经验表明： “镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。 如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。 ，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。 自主权使最佳的委托—— 代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。 ，是保障经营者合法经营、杜绝“ 59 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 21 页 共 92 页 岁现象”的有效措施。 否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。 “阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。 第四章 管理团队 —— 企业成功的保证 P094 金地管理者操守 成就部属，就是提升自己 公平公正，立德立信 做指导者，做支持者 赏罚及时，对事对人 有胆有识，敢作敢当 志存高远，心怀淡泊 P097 金地如何培养职业经理人 一靠领导层的稳定 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 22 页 共 92 页 金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初 就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。 这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。 P103105 二靠内外学习培训 金地领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。 为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。 即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做 细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。 正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。 除了这种学习，金地还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。 金地企业文化主体年 结合每年的文化主题组织开展各类培训 1999 年“金地文化年” 2020 年“沟通超越年” 2020 年“全员满意年” 2020 年“管理提升年” 2020 年“能力提升年” 2020 年“价值创造年” 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 23 页 共 92 页 P104 金地课程体系 金地之道 切入点 切入点 切入点 切入点 OPEN 大讲堂 常规课程体系 制度培训 电脑培训 新职员培训 ETP TTP MTP CXOTP 职业生涯规划 管理课程体系 知识管理 网上课程体系 学习社区 资讯消息 离线课堂 在线课堂 知识仓库 业务流程 专业课程体系 核心专业 非核心专业 EPT 工作坊 TTP 集训营 MTP 集训营 PTP 培训 CXOTP 集训营 PTP 培训 物业 财务 法律 客服 成本 项目 销售 营销 工程 设计 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 24 页 共 92 页 金地专业课程体系 Ⅰ营销类 Ⅱ设计类 Ⅲ工程类 Ⅳ销售类 必修课： 《集团营销标准流程》 《如何制定营销方案》 《营销人员的法律培训》 选修课： 《市场营销》 《 SWOT 分析》 《客户心理分析》 《如何进行市场调查》 《客户服务》 《广告策略》 其他培训： 参观楼盘 营销研讨会 必修课： 《设计程序标准流程》 《集团设计规范与标准》 《项目实施方案设计》 《集团规划设计与管理》 《集团景观设计与管理》 《集团样板房设计与管理》 《集团施工图设计与管 理》 《设计合同管理》 《设计变更管理》 选修课： 《设计与成本控制》 《风水与建筑》 《色彩与建筑》 《西方建筑史》 《下派建筑师培训》 其他培训： 出国考察 必修课： 《工程管理程序标准流程》 《工程管理规范与标准》 《项目管理制》 《工程施工与现场管理》 《集团工程质量控制标准》 《集团材料、设备采购管理》 《集团工程招标管理》 《合同管理》 选修课： 《工程与成本》 《国家工程管理规范》 《供应商管理》 《工程计划控制》 其他培训： 与同行交流 工程研 讨会 工程网上达标考试 必修课： 《集团销售标准流程》 《如何制定销售方案》 《销售沟通技巧》 《现场销售基本流程及相关技巧》 《与客户成交》 《销售人员职业道德礼仪》 《来电接听技巧》 《销售人员的法律培训》 选修课： 《销售队伍的管理》 其他培训： 参观楼盘 销售案例研讨会 销售培训周 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 25 页 共 92 页 设计研讨会 设计口网上达标考试 注册建筑师考试 注册结构师考试 监理工程师考试 P110118 三靠制度模型培养 金地一直在追求用制度培养人才，从 1993 年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲 A 甲 B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选 拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。 在此基础上，金地。