忠诚营销(doc34)-销售管理(编辑修改稿)

忠诚营销(doc34)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

，这些人不但没有让企业的销售和利润得到增长，反而大大的增加了企业的沟通成本。 根据美国 2020 年所做的“ Maritz 忠诚营销民意测验”显示， 64% 的美国人参与了某个零售商忠诚计划，但是只有 24% 的人加入忠诚计划后购买比例超过了以前。 企业必须清楚地将那些真正对企业发展 有战略意义的顾客找出来。 酒店行业是最早意识到这一点的，它们每隔一段时间就会“修剪”一次它们的数据库，把那些不活跃的消费者从数据库中清除出去，保持一个清洁的顾客数据库。 同样，选择用什么样的手段与顾客沟通也相当重要，便宜高效的直邮、店内促销和互联网是很好的沟通媒介。 美国大陆航空公司（ Continental Airlines ）尝试用登机牌代替直邮信件，来通知顾客他们的账户状况和奖励里程。 这一简单做法每年为公司节约了 50~100 万美元。 但是企业也不要自作聪明。 曾经有一家信用卡公司将公司最 新的促销信息印制在了顾客消费明细表背面。 这种做法确实减少了成本，但是却完全没有达到传达信息的目的 —— 因为顾客的视线完全集中在了账单上，压根就没有注意账单背后的促销信息。 2. 管理和行政费用 管理和行政费用主要包括处理消费者数据的软件安装和实施费用、日常管理的固定费用和管理人员费用等。 一般来说，一套较大的 CRM 软件可能就要花去企业上百万美元。 随着忠诚计划的扩大，以及和其他企业建立联盟，管理和行政费用所占的比例会有一定的降低。 通常，这部分费用大约只占到预算的 15% 到 20% ，不过中小 型的 B2B 企业运转费用要高一些。 3. 维持计划持续性的费用 维持计划持续性的费用主要指的是企业为了兑现积分计划，提供给消费者的奖励费用。 忠诚计划一旦启动，就有比较长的生命周期，维持计划持续性的费用一般不菲，计划一旦出现错误，往往也难以纠正，让企业有欲罢不能、骑虎难下的感觉。 上世纪 90 年代初，美国长话通讯公司之间竞争激烈，经常推出各种促销计划吸引消费者。 例如财大气粗的 ATamp。 T ，动不动就把 100 元支票寄到不是 ATamp。 T 顾客的家中，只要他们转到 ATamp。 T 成为它的客户 ，就能兑现 100 美元支票。 那么， ATamp。 T 的忠诚顾客会得到什么呢。 如果你“忠诚”于 ATamp。 T ，你首先得不到其他长话通讯公司（如 MCI ， SPRINT ）寄给你的优惠券（ MCI 的优惠券通常在 40 美元左右），因为只有转出 ATamp。 T 的客户才能兑现该优惠券。 其次， ATamp。 T 公司也不会把一百元的支票寄至你的家中。 当然，你肯定也无法享受 ATamp。 T 促销的优惠电话费率 ( 往往只有正常电话费率的一半或三分之一 )。 所以，当时很多 ATamp。 T 的顾客选择了接受其他公司的促销优惠券，离开 ATamp。 T 公 司，然后再接受 ATamp。 T 的促销优惠券，享受 ATamp。 T 的促销通话费。 企业实施顾客忠诚计划的结果，竟然促使“忠诚”的顾客变得不忠诚了，而且大大增加了企业的促销成本，让企业利润锐减。 由此看来，忠诚计划虽然是一个提高忠诚度的忠诚计划，但有风险，做不好，则会损害忠诚度，对企业的品牌造成很大的影响。 因此，无论是忠诚计划的贯彻还是奖品的质量，都必须得到充分的保障。 麦肯锡建议，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。 某项忠诚计划一旦推出，即使顾客没 有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。 而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。 消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。 数据库利用：忠诚度细分 通过对忠诚度细分控制成本 麦肯锡调查得出，大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。 由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的 双重成本。 最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得 1%至3%的销售增长，百货公司的增长为 5%至 8%。 但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。 因此，企业在制定忠诚计划，并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时，要注意将顾客的忠诚度进行细分，之后，再根据不同忠诚程度顾客的不同需求和潜力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。 管理各个细分市场需要不同的策略，忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会的大小来安排建立顾客忠诚度活动的重点。 因为，不同忠诚度的顾客对于企 业的期望值和要求肯定是完全不一样的，忠诚程度不同的客户对于企业的意义也绝对不同，如果对他们推出同样的忠诚计划，不但企业花费的代价大，而且起不到吸引顾客的目的。 和任何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市场，只不过这个细分市场是按照顾客忠诚度来划分的。 挑选真正有价值的忠诚细分市场，量身定做适合他们的忠诚计划，是企业控制计划实施成本的关键。 很多企业往往陷入了忠诚计划的陷阱，参与计划的消费者很多，但是单个消费者的价值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而下降。 顾客忠诚度 细分 根据顾客忠诚的三种形式，营销界对于顾客忠诚度有很多种细分方法，比较常见的是麦肯锡忠诚度多维度细分方法和忠诚顾客五类细分法。 麦肯锡的多维度细分方法强调，建立忠诚度并不只是像传统观念认为的那样，仅仅是防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，而是要理解和管理所有六个忠诚度细分市场。 他们根据消费者对于产品和服务的需求、对于品牌的态度和满意度，将顾客忠诚度由高到低细分为六个市场，其中感情型忠诚顾客、惯性型忠诚顾客、分析比较型忠诚顾客可以看为企业的忠诚客户；而生活方 式改变型下滑顾客、分析比较型下滑顾客和不满意型下滑顾客对于企业的忠诚度正在降低，他们正在或准备转向其他企业的产品或服务。 有的营销人员偏向于通过顾客对企业提供的忠诚计划所给予的评估，将忠诚顾客划分为五种类型：垄断型、节约型、激励型、习惯型、忠实型。 垄断型忠诚顾客 之所以选择企业的忠诚计划，是因为他们并没有其他选择，而不是因为他们对于计划本身的热爱，有的时候他们对于忠诚计划甚至是“痛恨”的。 根据一项调查显示，垄断型忠诚顾客通常因为选择面太窄，而对于忠诚计划非常 不满意。 如果企业的顾客是节约型忠诚顾客 ，那么企业就处于一个非常激烈的竞争环境中，他们的顾客们始终在寻找更加有利的忠诚计划。 在现阶段，由于经济转换成本较高，他们仍保持着对于企业的忠诚度。 但调查表明，这类忠诚顾客并非对企业的服务非常满意。 激励型忠诚顾客 是近年来最常见的一种类型，欧美国家几乎每位消费者都拥有好几张航空公司、加油站和零售商店的积分卡。 他们已经将这种积分看成了购买企业产品和服务应得的附加产品，由于积分卡太过常见，他们已经很难从中得到“非常满意”的感觉。 习惯型忠诚顾客 是最常 见的重复购买顾客，他们往往由于时间和生活方式的原因成为企业的忠诚顾客。 很多企业顾客的重复购买率很高，从而使他们产生了“顾客的满意程度很高”的错觉。 通常情况下，如果在消费者的生活情境中出现了更便利的可替代产品或服务，习惯型忠诚顾客很容易改变他们的购买习惯。 忠实型忠诚顾客 是企业最有价值的顾客，他们对企业有很深的感情，不会轻易转向其他企业的产品和服务。 他们不但重复购买率高，而且经常向亲友推荐企业产品和服务，是企业的兼职营销人员。 即使企业的某一点让他们不满意，他们也不会立即离开，而是会向企业进行反映，督促 企业改进。 忠诚的测量 忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺，通过忠实度调查可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，能产生多少销售收入，可以作为消费者未来行为的可靠预测。 因此，一个好的“忠诚计划”，其所带来的结果和价值必须是可衡量和可被评估的。 衡量忠诚计划的效果有几个指标： ： 分为历史保留行为和预计保留意向两个指标，通过企业内部数据分析和客户调查获得。 ： 只有进行重复购买的顾客才是有价值的忠诚客户。 ： 在购买 一类产品 /服务时，客户可能从多个供应商处采购，但是倾向于更多购买他信赖企业的产品，这是你获得的客户的钱包份额。 钱包份额越大，表明客户对你的信任程度越高，客户保留的概率越大，而了解客户被其他品牌吸引的程度可以帮助企业从另一个侧面把握客户的信赖程度。 通过对以上指标的组合使用，可以有效地确定客户对你的信赖程度，并据此进行客户细分，对高度信赖、易受竞争对手影响、易流失的不同类别客户实施有针对性的客户忠诚计划。 此外，企业还可以通过图表 8的模式来衡量忠诚计划的效果。 衡量忠诚计划效果主要有四个因素：即顾客对产品和程序的满意度、价值驱动力、忠诚驱动力和顾客的忠诚指标。 一个成功的忠诚计划首先要让顾客对于企业的产品、消费程度以及忠诚计划部署本身感到满意，这是顾客忠诚的基本；。 忠诚计划要有利于提高消费者对于企业文化的认知度，提高企业的内部绩效，真正能够让企业的利润得到提高；。 一个成功的忠诚计划要让顾客觉得物有所至，满足甚至超越消费者的期望值；。 企业最终可以通过测量顾客加入忠诚计划后，购买的量、重复购买频率和使用频率是否得到了实际提高，消费的额度是否增加，以及是否向他们推荐了企业产品和服务，来衡量忠诚计划的绩效。 相关链接 ： 常客计划 航空公司的经营指南 常旅客优惠计划（常客计划）是航空公司争取市场份额，培养忠诚旅客群的有效市场策略，这已成为国际民航界的共识。 但常客计划对于航空公司的意义决不仅仅只是为了给旅客一些优惠，应当从航空公司整体市场战略的高度认识常客计划的作用，将常客计划的建立、完善与航空公司航线 网络建设、航班计划的制定、战略联盟关系的建立、收益管理的实施等结合起来，使之真正成为航空公司增加市场竞争力、提高经济效益的有力武器。 1．是票价分级的制定基础 民航业经营具有固定成本高，边际成本低的特点，如果航班上有一定数量的旅客能够使用高票价，将航班的固定成本分担完毕的话，其他旅客所付票价只要将他们自己带来的很低的边际成本覆盖，其余都是边际利润。 因此，只要保证在航班上有相当数量的高票价旅客，由他们将航班的固定成本分担完毕，航空公司才具有对其他旅客实行灵活的票价政策仍然保证航班盈利的可能性，才 能招揽到更多乘客。 由于常旅客基本上都是公商务旅客（全世界都是如此），他们基本上是公费旅行；他们中的大多数属于社会上的高收入阶层，是所在单位的管理人员。 如此等等就决定了这些常旅客在出行时习惯于选择航空运输方式，而不大计较票价高低。 有他们坐在航班上分担固定成本，航空公司才能用低票价去吸引更多的旅客。 2．是航空公司联盟的重要因素 通过航空公司间的联盟，建立共同的常旅客计划，使本公司常旅客甚至在本公司无权进入的航线市场中也可以获得免票，这对于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司进入新兴市场。 在 某些情况下，常客计划也许不仅仅是联盟的内容，而可能成为联盟的目的，也就有可能成为联盟谈判中的筹码。 3．是航空公司了解旅客、了解市场的重要渠道 比较完备的常客计划都建立了强大的常旅客信息系统，这个系统不仅为常旅客记录里程，还担负着记载、统计、分析常旅客的群体特征、消费习惯、需求特点甚至生活偏好等任务。 通过这种分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同时也了解了整体市场，以便投其所好，为他们提供个性化的服务。 德士高怎样赢得顾客忠诚度。 由德士高“俱乐部卡”设计者 Clive Humby、 Terry Hunt和 Tim Phillips合著的《德士高怎样赢得顾客忠诚度。 》，在美国发行后立即登上了亚马逊畅销书榜。 书中详细介绍了德士高怎样利用细分的消费者数据来设立德士高的“利基俱乐部”。 德士高将超市中顾客经常购买的商品分为 50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母，“水果、蔬菜类别”代表健康的生活习惯。 然后通过收银员扫描每个顾客购买的商品得到大量的统计数据。 系统运行了六个月后，德士高的数据库成功地细分出了 13个“利基俱乐部”。 最近 ，德士高为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。 这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。 推车购物过程中，顾客的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。 手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。 德士高发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。 （文 /民航管理干部学院 田静） 智买道积分计划 智买道积分计划由美国 人文亨利创办。 他发现很多公司都有开展积分计划的想法，但是独立运作积分项目就必须长期运作，不能仅作短期活动，而且拥有一个积分项目过于繁琐。 因此，大家都希望能有一个大的积分项目，每个领域有一个合作伙伴，大家一起来分享这个项目。