市场营销诊断(咨询公司文件)-销售管理(编辑修改稿)

市场营销诊断(咨询公司文件)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

推销员人数 推销员素质 推销员工作意愿 新业务开发力 管理者素质 产品 种类 品质 产品形象 价格 付款条件 渠道 营业场所数 营业场地条件 中间商数量 中间商素质 中间商毛利 中间商政策 市场占有率 推广 推广预算 广告活动 促销活动 产品 品牌形象 收益力 技术开发力 生产能力 （五）内部诊断 （ 1）营销战略 公司的营销战略应建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上 ，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。 这是制定营销战略的基础。 营销战略基础审查的内容有以下几方面： ； ； ； ；。 具体可分解为： 营销目标 可信的和可实现的； 可度量、有期限、而且是责任到人的； 各项目标之间必须协调一致。 营销计划 营销制度 制度相当于游戏规则，许多不良行为的源头，其实正是公司中广为执行的制度。 评价一个企业的营销组织，一般都从以下几点来探讨： 1) 我们需要什么样的营销人员。 怎样清楚这一点。 2)。 3)。 4) 这种组织或人员是否适当，是否经常设施培训。 5) 为了开发管理人员的能力，应采用什么措施。 6) 公司的总部与第一线方面如何联系，如何适当的监督牵制。 7) 营销情报的反馈能否迅速。 8) 营销人员的待遇与同行相比如何。 9) 为保证纪律的作用，应采取什么措施。 10) 业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合。 11) 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个 部门（业务）。 12) 从未因录用人员而增设组织（部或科）。 13) 组织编制是否也战在顾客的立场考虑过。 14) 各组织单位的业务分工，是否做到没有闲暇的人。 15) 是否对人员作最恰当的工作安排。 16) 人员的职务分担是否适当。 17) 上司为了恪尽职守，应该学习的事务基准是否明确。 18) 能否裁撤亏损部门。 19) 各组织单位间的联络是否灵活而且迅速。 （ 2）营销组织与其他职能部门的关系 参照下表分析企业销售部门与其他部门可能存在的矛盾 分析企业各部门间是否以企业整体目标为原则，协调各部门的关系，及时采取一些措施，以保证企业整体目标的实现 产品 产品是营销的对象和载体，是企业市场营销活动的主体。 对产品的分析是市场营销诊断的主要组成部分。 有关产品的检核表 1) 现有产品的销售量是否在逐渐减少。 2) 现有产品的品质、价格等是否比竞争产品优越且合 理。 3) 现有产品的价格是否在下跌。 4) 现有产品的成本是否在上涨。 5) 现有产品主要原料的供应是否发生变化。 6) 市场占有率是否降低。 7) 其他竞争对手是否推出改良产品。 8) 是否违反业界惯例。 9) 季节变化是否会缩减销售量。 10) 生产设备和人员是否全力作业。 11) 推出的改良品是否大告成功。 12) 副产品是否无法利用。 13) 是否因对产品将来的不安而必须分散风险性。 14) 产品经销商是否提出要求。 15) 凭现有产品是否能够维持在业界的地位。 部 门 其他部门强调的重点 市场营销部门强调的重点 研究与开发 基础研究 应用研究 产品内在价值 产品外在价值 产品功能形象 产品销售形象 工程 注重长期设计 注重短期设计 很少的规格数量 许多规格品种 标准化结构 根据客户要求 采购 很少产品种类 广泛的产品系列 标准化零配件 非标准化零部件 材料价格 材料质地 经济采购批量 大批采购避免库存不足 较长间隔采购 根据客户需要采购 制造 长期生产单一品种 短期内生产许多产品品种 不改变产品式样 经常改变产品式样 标准订单 由顾客决定订单 产品结构简单 符合审美观的产品形象 一般的质量控制 严格的质量控制 财务 按标准严格控制支出 根据判断导论决定支出 硬预算 预算灵活 订价补偿成本 订价要促进市场开发 信贷 很低的投资风险 中等的投资风险 严格的借贷条款和手续 灵活的借贷条款和手续 对客户进行全面的财务审查 对客户做中等的信用审查 质量 产品质量是企业竞争的内在要素。 产品质量既包括产品的性能、精度、纯度、物 理性能及化学成分等内在特性，又包括产品的外观、形状、色泽等外在特性。 这些特性可以概括为产品的功能、寿命、安全性、可靠性、经济性和外观等几个方面。 质量过剩是指产品的各项质量指标超过了顾客的需要，因而不再具有营销上的积极意义。 质量固然是极为重要的因素，但千万不要把它凌驾于其他产品因素之上。 产品生命周期 产品生命周期判断法 销售增长率 生命周期阶段 X% 导入期 X10% 成长期 10%X% 成熟期 X≤ 0 衰退期 上述数字不是绝对准确的，要根据产业及竞争状况有所调整 新产品开发 有关新产品开发的检核表 1) 公司有正确的关于革新的理念吗。 2) 这种理念广为认同了吗。 3) 寻求新产品创意的方法多吗。 科学吗。 用得好吗。 4) 筛选各种创意的程序合理吗。 有无出现相反的情况。 5) 产品概念的发展与试验踏实吗。 6) 有无拟订市场营销占领报告书。 7) 营业分析进行了吗。 8) 产品开发高效吗。 9) 有无进行市场试验。 10) 大规模商业化的时机、地理位置、推出方式合适吗。 （六）相关环节诊断 关键点：内部营销 内部营销基于以下观点：员工是组织的内部市场。 如果产品、服务、策略、沟通等活动不能向内部的员工推销成功，那么， 我们也不必期望顾客会有热烈的欢迎。 内部营销是一种管理策略，它的核心是如何培养具有顾客意识的员工。 它作为一个全面的管理过程，在两个方面整合企业的各项职能： 1) 它确保企业各个层次的员工（包括管理者），在有利于提高顾客服务自觉性的环境里，理解和体验自身的业务及有关的各种行为和活动； 2) 它确保所有员工随时准备以顾客导向的方式参与到管理和营销过程中来。 成功的内部营销有三个先决条件： 1) 内部营销必须是战略管理的组成部分； 2) 内部营销必须受到管理者和组织结构的支持； 3) 高层管理者必须始终如一地、积极地支持内部营 销过程。 五、病因、临床表现形式、医治的药方 （一）病因 没有从整体上把握市场营销的概念，仅把市场营销局限在产品出售或产品由供货商到终端顾客手中以及两者关系处理的环节中 没有完全在观念上把市场营销重视起来，仅从形式上而不是实质上贯彻市场营销策略 战略选择上没有考虑到企业实际状况以及行业、产品特性，什么都觉得好，都拿来用，为营销而营销，因而所能收到的效果也就微乎其微 在市场营销战略的实施上，由于内部协调不到位，产生摩擦，由此导致战略实施不到位 （二）临床表现形式 把促销当营销，只做产品的宣 传叫卖工作，因此，支出与最终收入相抵往往不成比例 由于市场营销的功用难以以量化形式表现，某些企业经营者更倾向于在易见成效的部分投入，而把营销当做可有可无的东西，相应的配套工作进行得不充分 赶时髦，什么营销观念流行就用什么，对企业自身的行业情况、产品特性没有进行具体分析，对企业竞争对手情况没有相应把握，甚至在对市场走向、顾客购买情况的信息搜集有限的情况下就进行战略选择和决策，使得整套工作无的放失，产生了许多不必要的浪费。 战略的制定和实施相去甚远，各相关部门之间信息不流畅，在产生工作重复的同时，某 些工作环节又跟不上。 （三）医治的药方 在观念上充分重视起市场营销的作用，把市场营销真正当做是企业的生存要义而非可有可无的附属品。 企业决策者、全部高级管理人员和相关部门的中级管理人员必须对市场营销的概念有根本上的了解和充分的把握。 从产品的研发、生产、推广到服务，在整个的企业运行中充分贯彻营销的理念。 在进行营销战略选择和决策时要有充分的信息收集和积累，对企业的行业、产品特性，竞争对手情况，企业的市场情况、优劣势，各项决策所需的企业资源、可行性等等都应该要有成分的了解。 在此基础上必须要用合 理的制度规定、明确的部门职责划分、严格科学的奖惩办法等手段来充分调动员工的积极性和责任意识，确定各部门的工作关联以及协调各部门的关系，使企业整体上能够依循战略安排，合理运行。 六、典型案例（附有各小组的案例） 案例一：阿兰一埃德蒙制鞋公司 如果你曾梦想过有朝一日穿上总统们穿的鞋，你也许会想要一双阿兰一埃德蒙公司出品的鞋。 比尔克林顿和乔治布什都曾穿着阿兰一埃德蒙的鞋在椭圆办公室里踱步。 这种卖200 一 1600 美元一双的鞋被许多人认为是世界上最好的。 在过去的十年里，制鞋业经历了一场革命。 以耐克公司、里鲍克公 司、 L A吉尔公司为代表的一些运动鞋制造商在市场上掀起了一场风暴，把数以百计的传统制鞋商挤出了市场。 阿兰一埃德蒙公司在 70 年代后期也面临着同样的命运。 与此同时，以约翰斯托伦沃克为首的投资集团从阿兰家族手中接管了这家正在困境中挣扎的公司。 当时公司的销售不断下降，而亏损却在成倍增加，“该公司是那种商学院所说的失去市场份额的一个典型案例，而且仍然认为自己是一个制造商，没有认识到外部世界所发生的巨大变比。 ” 确立目标 当约翰斯托伦沃克于 1978 年接管公司的管理以后，他提出三个非常关键的问题，应该仔细加以思考。 “首先，公司的经营要面向市场，以市场的需求为中心。 我们对顾客的信息有足够的了解，找出谁是我们的顾客，然后告诉他们阿兰一埃德蒙。 ” “其次，我们要成为世界上最好的男鞋制造商。 我们将不只是生产高质量的鞋，而且要生产世界第一的鞋。 ” “第三，我们要使公司成为一个整体。 现在不只是阿兰一埃德蒙公司。 而且整个制鞋业都缺乏这种统一性。 举一些简单的例子；对不同的顾客有不同的价格；商店会故意损坏一些库存的鞋以便把这些鞋当做损坏的货物退回来；生产商会对一些顾客拖延交货，以便能满足其他一些更重要顾客的要求。 总之，有许多欺骗行 为在发生。 但在阿兰一埃德蒙，我们可以说不会再有这些事，我 OJ 要让公司成为一个整体。 ” 从那以后，斯托伦沃克遇到过许多挑战；在 1978 年，摆在他面前的任务是使那些不情愿的雇员适应他的管理风格； 1984年，则是从被一场大火烧毁的工厂废墟上重建公司； 1987年，则要克服他试图把阿兰一埃德蒙的鞋打入日本市场时所遇到的挫折。 在这期间，斯托伦沃克坚持他的目标，并得到了意想不到的结果。 当其它制鞋公司逐渐退出这一行业时，阿兰一埃德蒙公司的利润却每一年都达到创纪录的高水平。 总收益在过去的十年里翻了两番。 现在，阿兰一埃德蒙公 司每年卖出 35 万双鞋，收入将近 5 千万美元。 推行新观念 斯托伦沃克所走的第一步是，说服 400多名工人接受他的关于质量、服务、整体性的新观念。 “最大的障碍是人。 为什么经营状况越来越糟。 是因为人。 是人生产的产品，是人做的广告，是人使厂保持清洁，是人为顾客服务。 所有企业里最大的问题是人。 ” 斯托伦沃克如何说服工人 OJ 加强质量和服务呢。 “让工人们参与经营。 让他们对顾客有敏锐的意识。 在这里我们做为顾客的代表。 当电话铃响的时候，冲过去抓起听筒。 要善于发现顾客的需要。 商店里的售货员也应成为服务的导向：保证每一双鞋都完好无 损，没有吸疵，盒子里的鞋不要放错。 我们所做的每一件事都是为了更好地服务于顾客。 ” 对于阿兰一埃德蒙公司的人来说，服务的概念并不是人人都容易接受的。 对有些人需要做更多的说服工作。 有些人退出了，另外一些人被告知离开。 烟是留下来的人不久就变得非常信服。 ”斯托伦沃克把自己看作是一个领导者而不是一个管理者。 “我并不想管理任何人。 我只管理我的电话，我自己的时间，而生产线上的工人管理他的机器，但我们相互之间不存在管理。 我的职位是一个领导。 ” 1984 年，当一场大火把公司的主要的生产厂烧毁的时候，斯托伦沃克证实了他作为一个 领导者的气概。 阿兰 —— 埃德蒙公司公关经理，弗吉尼娘里德尔说她和其他人都认为阿兰一埃德蒙公司要完了。 ”那时约翰召集了一个所有工人都参加的会议。 他站在前面让我们都把手举起来。 可是，人人都很沮丧，只有几个人举了手。 但他又说：“把手举起来，所有的人都把你们的手举起来。 ”最终，所有的人都把手慢慢举起来，然后约翰说道：“我们失去了工厂，但我们没有失去这些生产阿兰一埃德蒙鞋的手。 ” 公司很快得到重建，并在附近又建了另一个新工厂。 不久公司的生产又回到了正轨，一天生产将近 1000 双鞋。 调整零售商 斯托伦沃克所做的第二步是 改变阿兰一埃德蒙牌鞋的分销网。 公司停止了在低档零售店的销售，而把精力集中于像诺德斯托姆这样的高级大商场里。 它同时也在高级男士用品店和鞋店里销售产品。 （最近该公司也推出了系列女鞋。 ） 公司还推出了一些激励措施，鼓励售货员努力销售阿兰一埃德蒙牌鞋。 业绩最好的售货。