市场竞争与企业营销的经典教程-第一章(doc19)-销售管理(编辑修改稿)

市场竞争与企业营销的经典教程-第一章(doc19)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

着巨大市场潜力的营销机会，于是，投入大量的人力物力，加强对计算机的技术开发。 基于当时的竞争实力， M 公司认为自己有能 力与兰德公司进行正面的抗衡，因而它所制订的战略决策是采用受过高度专业训练的服务性组织、应用软件专家的电脑租赁制度。 这样，到 58 年时， M 公司的市场占有率已经占在到 85 ％，从而在大型电脑行业中夺取了市场领导者地位。 相反，一直把企业的市场营销重点放在工程与技术方面的兰德公司，却只有 10 ％的市场占有率。 自此之后， M 公司在世界电脑业中的市场领导者地位大约持续了 4 个世纪之久。 M 公司在电脑开发中的发家史，显示了市场营销对于企业建立市场领导者地位的重要作用。 但市场营销却并非只是在建立市场领导者地位的过程中才 能发挥作用，它对于企业巩固市场领导者地位也具有重要作用。 在一次性使用的剃须刀与打火机行业中，抢先占据市场领导者地位的是 C 公司，然而，吉列公司此后所进行的成功反击，却使市场竞争形势急转直下。 吉列公司在促销方面投入了大量资源，并利用其完善的配销网络作为反击的锐利武器。 州形之下， C 公司只能仓促应战，完全没能掌握充分的市场状况，不得不把资源分配到促销及建立全国性的配销网络上。 在促销与配销网络两方此资料来自 (大量管理资料下载 ) 面的压力之下， C 公司最后只好把市场领导地位交给吉列公司。 对于一些地区性公司来说，市场营销活动的开展同样可以给企业 带来必要的利润回报。 美国的明尼唐克公司就是一家小型的地区性肥皂制造商。 如果企图通过向大企业发起攻击并取代市场领导者的地位，显然是不明智的。 该公司所采取的是一种新产品观念的区隔化策略。 79 年，明尼唐克公司推出了一种带有喷嘴的塑料瓶装液体肥皂，并将其命名为 “ 软性肥皂 ” ，产品上市后深受广大消费者的喜爱，公司也从这一空前成功成获利甚丰。 单是在 81 年，利润就高达 00 万美元。 “ 软性肥皂 ” 的成功上市，曾一度使生产块装肥皂的制造商震惊不已，一时之间竟不知如何发起抢回市场的攻势。 市场营销对于小企业来说有时比对于大公司 更为重要，因为，哪怕是对于市场状况微小的片刻疏忽，都会给小企业带来灭顶之灾。 小企业运用市场营销手段的核心是要把自己看作是一种游击公司，应当在营销中着眼于狭小的市场空隙，尽力在这种空隙中起到拾遗补缺的作用，从而在足够小的细分市场上成为主宰者。 78 年，美国政府放宽了对航空旅游业的限制，允许更多的公司进入过去只有少数公司进行垄断经营的航空旅游市场。 所以，在 — 81 年间，美国的国内航空旅游市场上出现了众多的小型公司。 这些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于纽约的纽约航空公司以及位于纽瓦克的人民运通公司。 在这 一时期，原有的大航空公司内部，由于受劳务成本、燃料成本、服务成本上涨的影响，因而在价格竞争方面具有极大的弱点。 这些小型航空公司正是瞅准了这一机会，通过招募非工会会员职工的办法，节省公司的用工成本，并将这种节余用于降低票价，从而吸引了大批旅客。 对于一国的国民经济来说，市场营销则可以为其发现国际市场机会、迅速渗入国际市场创造强大的战略基础。 60 年代，日本政府就已经意识到世界市场对日本经济的重要意义。 为求生存，日本不得不进口几乎自己所需的所有原料，然后把加工产品输入到国际市场。 70 年代以后，日本已经开始具 备了全面参与世界市场竞争的能力，其研究开发、产品计划、定价、分销和促销等策略，便开始显示出其在增强企业竞争力中的重要作用。 在进入国际市场方面，日本人把国际市场上的主要领导者美国企业视为最主要的竞争对手，并针对它们作出相应的营销决策。 然而，作为市场营销学的发祥地，美国的大多数企业却陶醉于以国内市场为主的传统销售概念之中，对于世界市场的开拓和竞争兴味索然，这就给日本企业提供了全面进攻的时间。 从某种意义上说，美国企业对于市场营销的忽视为日本企业走向国际市场提供了机会。 美国企业往往把国际市场看作是美国国内市场的延 伸，因而，在市场营销业务活动过程中，它们很少注意国际市场不同国度的消费者对于产品质量、价格、售后服务等方面的特殊需要，它们向国际市场所提供的是现存的产品。 这种市场营销近视症重犯了当年福特汽车公司的错误—— “不管顾客需要什么颜色的汽车，而我们只提供一种颜色 ”。 相反，日本人则抓住了这一机会，针对不同国家、不同地区消费者的需要，努力改进现有产品，运用各种不同的营销手段，对消费者的潜在需要迅速作出反应。 结果，才造成了当今世界上日本公司在彩电、汽车、各类家用电器乃至许多高科技产品方面的领先优势。 现代市场营销已经越来 越象是一场战争，一场争夺消费者和销售市场的战争，一场以获取市场占有率为手段、以占有消费者心理位置为最高目标的战争。 因此，现代企业必需面对现实，从多个方面做好工作，赢得这场无硝烟战争的最终胜利。 现代企业在市场上的竞争力越来越决定于市场营销业务活动的质量，任何营销决策失误，都会给企业招致重大损失，甚至决定着企业的生死存亡。 增强企业的竞争力，不可不重视市场营销，也同样不可不了解市场营销在现实经济生活中的具体作用。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 市场营销是企业竞争力的核心内容， 企业竞争力则是市场营销最终的和直接的表现方式； 市场营销是企 业竞争力的原因， 而企业竞争力则是市场营销的结果。 第 1章 市场营销在企业竞争力中的作用 ——可口可乐在向你诉说 在现代市场经济社会中，企业开展市场营销工作的成效状况，无疑已经成了决定企业走向成功或落入困境的关键因素之一，甚至在某种意义上还被众多工商企业界人士视为决定企业市场竞争力的首要环节。 最能显示市场营销工作重要性的一个典型实例，是国际上久负盛名的可口可乐公司在最近十年来的营销业绩，是其市场营销实践所提供的正反两个方面的经验和教训。 无论是营销学界的理论家，还是企业界的营销实际工作者，无不认为，近十年来 ，可口可乐公司曾经犯了一个典型的营销失误，这就是：它竟然不可思议地停产了一项尚有相当一部分消费需求的老牌可乐，从而招致了消费者的反对。 换句营销学术语来说，可口可乐公司昏头昏脑地放弃了一块原本属于自己的目标市场，从而在与对手百事可乐的竞争中削弱了自己的竞争实力。 不过，可口可乐公司是幸运的。 它很快便作出了纠正错误的决策，并且抓住了纠正营销决策失误的机会。 在这一过程中，可口可乐公司先是加大了市场营销工作的力度，迅速改变了原来曾一度令公司业绩呈直线下降的错误营销决策，一面推销新牌可乐，一面恢复老牌可乐的生产。 这种 一个商标之下推出多个产品的营销策略，表面上看似乎使可口可乐公司的营销策略复杂化，但实际营销效果却极好，从而逐步夺回了被百事可乐公司抢去的市场。 87 和 88 连续两年，可口可乐公司的销售量都超过了百事可乐。 显然，市场营销工作的成效和营销决策的选择，在现代社会中，直接决定着企业的竞争力状况。 下面，我们将就可口可乐公司的营销状况，来具体探讨市场营销对于企业竞争力的影响作用。 第一节走近可口可乐 可口可乐公司是目前世界上最大的软性饮料生产企业，也是世界上主要的果汁生产企业之一。 它 86 年成立于美国佐治亚州的亚特兰 大，到 96 年 5 月正好 0 周年。 在其诞生之后的第 12 个年头，在近一百年间一直作为其竞争对手的百事可乐公司也问世了。 此后，无论在美国本土还是在国外市场上，百事可乐公司成了可口可乐公司在市场营销中躲不开、绕不过的最大竞争对手。 为了增强自己在市场上的竞力，也为了抢占对方的市场销售份额，两个公司的上层决策者，绞尽脑汁、奇招叠出，演出了一幕幕的商战佳作。 从本世纪 80 年代以后情况来看，两个公司之间在营销方面的竞争更加激化了。 长期以来，在与百事可乐公司的竞争中，可口可乐公司具有较为明显的优势，不仅在国内而且在国际 软性饮料市场上的地位都是极难动摇的。 71 年，可口可乐在美国软性饮料市场上占有 25 ％的份额，但到 88 年时，这一份额已经下降到了 .3 ％。 这里，引起这种变化的主要原因，就在于可口可乐公司在营销决策方面出现了重大失误。 85 年 4 月，可口可乐公司的上层决策者，作出了关于改变曾经享誉 99 年历史的老牌子可口可乐配方、并推出新牌可乐的决定，以对抗百事可乐发动的产品比较的进攻，迎接公司的百年寿此资料来自 (大量管理资料下载 ) 诞。 但是，这一决策却成了几乎让可口可乐公司百年来第一次濒临危机的最大营销败招。 从营销心理学的角度上说，老配方的改变，实际 上严重地动摇了可口可乐在消费者心理上 “ 真正可乐 ”的地位，故此遇到了来自众多消费者的抗议。 而百事可乐公司则趁机就此大做文章，宣称： “ 可乐从市场上撤走他们的产品，更改原来的老牌可乐秘方，实际上是为了更好地学习百事的味道。 ”“ 大家知道，如果某种东西是好的，那就用不着去改变它，百事可乐的成就迫使其竞争者不得不出此下策。 ” 现在已是对方 “ 正视现实，向百事看齐 ” 的时候了。 如此等等，不一而足。 然而，正当可口可乐的竞争对手为可口可乐的营销失误而沾沾自喜之时，可口可乐的上层决策者采取了果断的营销对策，迅速在三个月之内，即 在 7 月份突然改变了它同对手竞争的战略，宣布将恢复老牌的可乐配方，并更名为 “ 老牌可乐 ” ，而推出的新配方可乐则命名为 “ 营养可乐 ” ，并以 1 亿美元的预算来推销这两种可乐，以击退百事可乐的迅猛进攻；同时，还辅以降价的促销策略来夺回失去的市场份额。 由此开始，可口可乐公司借助市场营销工作的强化，而增强了其在软性饮料市场上的企业竞争力，重新占居了可乐市场领导者地位。 现在，为了认识市场营销在企业竞争力方面的重要性，我们有必要再来从头回顾一下可口可乐公司在这场 “ 决策失误 —— 市场危机 —— 走出困境 ” 的营销战之中，究竟是如何 通过强化公司的营销工作而击退竞争对手的。 促使可口可乐公司改变老牌子配方并停产老牌可乐的主要原因，是因为它在同百事可乐的竞争中，公司的市场占有率出现了持续下跌的趋势（见表 1 和表 2 ）。 大约从 77 年开始，在美国本土的各类食品商店中，百事可乐的销售逐渐占到上风，可口可乐已经有些挡不住 “ 百事可乐的挑战 ” ，因为后者从多个方面使美国公众相信百事可乐的口味要比可口可乐 表 1: 可口可乐和百事乐在美国软性饮料市场占有率变化状况 ) 1970 1980 1988 增减变化177。 可口可乐 + 百事可乐 + 其他可乐商标 — 总计 100. 表 : 十年前的可乐战况（ 1987 年）：市场占有率（ %） 纽约 洛杉矶 芝加哥 旧金山 费城 底物律 波士顿 达拉斯 休斯敦 华盛顿 可口可乐 百事可乐 其他可乐 来得好。 可口可乐营销危机的系铃解铃人，是出生于古巴的可口可乐公司董事长兼总裁罗伯托 C 戈此资料来自 (大量管理资料下载 ) 伊朱塔。 由他所搭就的公司高层管理组织框架，最大特点是外籍主管人员占有相当高的比例。 许多曾在六、七十年代为拓展可口可乐公司海外市场出过大力的外籍经理，在戈伊朱塔时代被提升到 高层的主管职位。 这种真正国际化的公司管理机构，在开发国际市场方面无疑会占有很大优势。 但是，正是基于公司收入在 84 年时有半数以上来自于国际销售的现实，直接导致了后来证明是非常可怕的错误营销观念。 这时，一些公司领导成员认为：既然国外市场是可口可乐的主要目标市场，而国外消费者对于可乐的口味差异很大，那么，应当做出一种。