复地地产集团董事会办公室年度工作计划书(doc)-地产综合(编辑修改稿)

复地地产集团董事会办公室年度工作计划书(doc)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

业管理委员会提出工作上的要求。 现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。 建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工23 个人先临时组成。 成员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。 二、 机构 设立 的 时间表 机构在农历 年前成立，在新的组织架构确定前为了突出 董事会企业管理办公室，为后期工作有较强执行力度，需要隆重推出。 第 三 部分：工作方法 一、第一阶段工作（ 2020 年 1 月 农历年前） 给 企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。 二、第二阶段工作（ 2020 年农历年后全年） 逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问题进行解决。 通过制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。 三、 第三阶段工作（ 2020 年农历年后全年） 重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和 定量的评价，并上报董事会申请一定的奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。 四、第四阶段工作（ 2020 年农历年后全年） 建立起 绩效管理体系和评价体系。 按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管 理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。 五、第五阶段工作（ 2020 年农历年后全年） 到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。 六、第六阶段工作（ 2020 年农历年后全年） 全面建立企业的 风险防范和控制 体系。 第四部分： 专业型房地产集团管控模式 随 着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了 大规模跨区域扩张 ，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司 不能身兼项目操作者和管理者双重角色 ， 企业从“母公司 — 项目公司 /项目部”的架构向“总部 — 区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。 一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是 业务管理和业务操作 分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 企业需要重 新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。 例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。 一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。 二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的 机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应。