基于利润的营销价值管理(ppt147)-销售管理(编辑修改稿)

基于利润的营销价值管理(ppt147)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

最先寻求最大的机遇 关注客户总利润情况 承认存在一些资源限制 界定每个客户的具体灵活性 最关键的是要理解机遇的经济效益 举例：优先排序流程 机遇 并非优先事项 采购决策 已作出 成功的概 率极低 非优先 客户 定性所需 信息严重 不足 客户势头 的建立者 产品信誉 的建立者 产品战略 重点 地域势头 建立者 资格 战略优先事项 剩余机遇打分 优先事项 客户的优先 程度 产品的优先 程度 营业收入 / 利润潜力 以后 1218个月 612个月 下 6个月 高 中 低 三．营销价值管理的实践 1． 产品价值管理 2．价格价值管理 3．销售渠道的价值管理 4．促销推广价值管理 5．销售费用管理和控制 合理的产品结构对利润具有较大影响 • 产品线 • 产品标准化 • 产品创新程度 • 产品结构 • 产品的附加值 产品线结构直接影响企业成本与收入 • 产品线宽度 ,长度与深度极大影响产品的成本与收入 产品多样性 (服务度 /收入 ) 产品生产成本 合适的产品线结构 ,是服务满意与成本优化的关键 适当减少产品品 种会降低生产成本 毛利与销量要找到平衡 希望产品 明星产品 瘦狗产品 现金牛产品 销售量 毛利率 产品毛利和销售量矩阵图 适当剔除没有盈利贡献的产品有助提高利润 利润 客户 (万元 ) 0 1 2 3 4 1 2 企业 总利润 产品 1 产品 2 产品 3 产品 4 剔除无利产品 有助提高利润 增加的 利润 产品标准化程度决定成本与附加值 • 标准 定制 • 总成本低 成本高 • 价值低 附加值高 • 无个性化要求 个性化要求高 • 兼容性强 不兼容 • 服务简单 服务复杂 • 产品功能 产品服务 • 产品创新程度决定产品的附加值 产品价 值 /利润 仿制 产品 改进 产品 创新 产品 要高度重视产品的附加价值 • • • • • • • • 产品属性的改变可以增加的价值 (价格 ) 特点 标 准 水 平(Standard Level) 溢价水平 (Premium Level) 增 加 的 价 值(Added Value)（ 美元 ） 质量 不纯杂质每万分之十 不纯杂质每百万分之一 1． 40 交货 二周内 一周内 0． 15 系统 仅供应化工品 供应全部系统 0． 80 创新 没有研究与开发支持 高水平的研究与开发支持 2． 00 再培训 一次性培训 有要求可以再培训 0． 40 服务 通过国内办事处购买 当地适用 0． 25 价格 100美元 /磅 105美元 /磅 5． 00 杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益 推定顾客所认知的价值，并在此基础上确定该产品的价格。 这种定价 方法也称为成分价值定价（ ComponentValue Pricing) 如何发现产品的价值区 产品属性 /竞争对手表现 对顾客重要性 本产品 竞争对手 认知价值比 可能溢价水平 备注 质量 功能 技术含量 原料 核心部件 外观设计 包装 标准 /复杂 技术培训 交货速度 付款方式 交货方式 品牌 客情关系 宣传及知名度 人员素质 服务水准 三．营销价值管理的实践 1． 产品价值管理 2． 价格价值管理 3．销售渠道的价值管理 4．促销推广价值管理 5．销售费用管理和控制 价格决定企业盈亏 • 定价问题事关企业盈亏问题 ,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理 企业定价事关盈亏 • 要实现价格 ,销售量 ,利润各提高 10%很难以同时达到 ,但通过定价来大幅提高利润完全可能 ! • 如果价格平均涨 1%,对于一个有规模的企业而言 ,意味着什么 ? • 可口可乐提高 1%,利润提升 %,富士公司 ,则为 %,雀巢为 %,福特为 26%飞利浦为 %.对大公司而言 ,这意味着获利或亏损的问题 ! 定价是增加利润最强有力的杠杆 1997年， Samp。 P1000家大企业平均损益结构 固定成本 % 固定成本 % 变动成本 % 营业额 100 101 价格提高1% 利润增加12.3% +1= 资料来源： Compustat 定价无疑是增加利润最强有力的杠杆 价格 % 可变成本 % 营业额 % 固定成本 % 改进 1% 运营利润提高 % 根据 Samp。 P1000家企业平均财务数据计算 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊 根据 Samp。 P1000家企业平均财务数据计算 % +% 变动百分比 价格降低 保持损益平衡所需的销售额 企业该涨价还是降价以收入最大化为原则 价格(元 ) 销量 10 20 30 40 50 100 200 300 400 原来价格 降价后 提价后 提价后的收入最大 价格涨与降的案例分析 (讨论 ) • B公司生产不间断电源 ,公司以单位产品 100美元的价格将产品直接卖给专业客户 ,全球年销量 100万个单位 .产品的单位变动成本 (或边际成本 )为 60美元 .单位毛利贡献 (单价与单位变动成本的差价 )为 40美元 .每出售一个产品 ,可为抵偿固定成本和创造利润贡献 40美元 . • 目前公司固定成本大约 3000万美元 /年 • 每年销售收入 1亿美元 ,利润 1000万美元 ,销售利润率为10% • 公司对 100元价格对利润贡献是否最高发生怀疑 ,考虑对价格上下浮动 20%,管理层希望了解调正价格后多少销量才能维持 1000万美元利润 ? 案例背景 : 案例 :B公司价格对其利润的影响 销量 /百万台 价格及单位变动成本 (美元 ) 1 100 60 50 价格 单位变 动成本 在很多公司，价格度没有得到良好的管理 其中一些原因如下： •过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报 •人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 •价格问题没有被系统地研究分析 •错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 •第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理 定价策略要点 定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 • 战略：取决于供应 /需求之间的平衡 • 市场：取决于产品 /市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面 战略层面的供需平衡 需要研究： •产能的变化 •需求的变化 •替代品的威胁 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平 产能：百万单位 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 竞争者 1 竞争者 2 竞争者 3 竞争者 4 竞争者 5 市场价格 行业利润 可变成本：元 /个 产能增加可能导致市场价格下降 产能：百万单位 可变成本：元 /个 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 竞争者 1 竞争者 2 竞争者 3 竞争者 4 竞争者 5 老市场价格 行业利润 新市场价格 市场结构影响定价自由度 提价潜力增加 主要竞争对手数量 竞争对手成本结构 需求增长 固定 /可变成本比例 过剩的生产能力 客户基础 客户供应成本的比例 市场进入的壁垒 市场退出壁垒 很少 很多 相同 不同 速度快、稳定 速度慢、不稳定 低 高 低 高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行业竞争驱动因素同时影响着定价结果 合同规模 /时间长度 忠诚度 /更换供应商的成本 产品区分程度 价格对客户的透明度 价格对竞争对手的透明度 处罚机制的可信度 价格 /战略的连贯性 小 大 高 低 高 低 低 高 高 高 高 低 低 低 提价潜力增加 在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素 • 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行。 • 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平。 • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力。 ——市场信号 ——联合购买新的及其设施 产品 /市场策略 需要研究的因素： •与竞争对手相比，真正价值定位 •客户对于产品性能的感知 •竞争对手的价格 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手 A 竞争对手 E 竞争对手 B 价值性能平衡线 客户价值 =感知的利益 —感知的价格 价值图预言了市场份额的变化 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手 A 竞争对手 E 获得市场份额的厂商 客户价值 =感知 的利益 —感知 的价格 丢失市场份额的厂商 价值图表要求准确地了解客户的感知 A C B 厂商感知的价格 厂商认为的客户利益 A C B 客户感知的价格 客户感知的利益 价值上处于劣势的厂商可能的策略 客户感知的价格 客户感知的利益 竞争对手 A 再降低部分价格的同时，提高客户利益 保持价格水平，但提高客户感知的利益 保持客户感知利益的同时，。