老板操盘力--老板操盘力之运作组织doc20-经营管理(编辑修改稿)

老板操盘力--老板操盘力之运作组织doc20-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

什幺时间向你汇报。 汇报什幺内容。 什幺权力用到什幺程度。 越了权必须来请示。 而他是怎幺做的。 他说老张你干吧，我相信你，你就代表我了。 你就是你自己，他老张能代表你吗。 结果他整天睡不着觉，心里七上八下的，担心坏了，怕老张把他的事搞砸。 大家都是老板，想一想，老板最大的痛苦是不是不知道别人在干啥。 所以，你必须和你的班底有游戏规则。 否则，你会把自己搞得很苦很累。 这就是安抚班底。 安抚组织成员要做的第二件事，是安抚元老。 好多人主张，对于元老问题，可以没有用就开除。 我不这样想，我认为对于元老问题必须慎重，因为企业的创业肯定有元老，你我都如此， 我成立六七年的公司，现在也有元老，公司的创业元老，怎幺办。 我认为应该给这些元老级人物一个“三安政策”，叫“给地位”、“给面子”、“给待遇”。 为什幺要这样安抚他。 因为你必须要用你的行动告诉别人，在你的企业里，如果有人做出了贡献，他就会得到公正的报酬，这是他重要的价值所在，他就会得到尊敬，用他来做个榜样，激励别人向他看齐。 所以对元老的问题，我不赞成赶尽杀绝，我主张把他们树立起来。 最后，是安抚员工。 首先，你要给员工一个经济面的安全感。 按照马斯洛的需要理论，人的需要 可以由低到高分为五个层次：第一层次是生存的需要；第二层次是安全的需要；第三层次是归属需要和人际关系的需要；第四层次是尊重的需要；第五层次是自我实现的需要。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 9 页 共 19 页 在同一时间，不同的员工有不同的需要，有的希望得到老板的信任和尊重，有的希望得到更多的收入报酬。 在不同的时间，同一个员工也有着不同的需要。 去年小李的需要是希望得到老板的关心和信任，今年小李的需要可能就变成如何做出贡献，如何实现自己的抱负了。 你必须要知道员工的真实需要，如果他需要得到一个经济面的安全感，那你就要按时给他发工资。 中国社会科学院曾搞 过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，９０％以上的职工填写：“按时发放工资”。 可见，按时发工资是大多数员工的迫切需要，你不满足他，他能给你好好工作吗。 企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。 我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。 但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。 原香港特别行政区长官董建华先生，是个非常优秀 的企业家。 １９８６年，国际市场出现周期性变化，航运市场处于低谷，而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船，此时给经营造成巨大困难。 面对企业困难，董先生做出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。 这一举动，感动了员工，也为企业留住了人才。 对此，董先生曾深有感触地说，企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不要减薪的。 我们知道，优秀的、具有竞争力的组织，能够为组织成员造梦。 在一个物质的社会中，无须讳言，绝大多数成员的梦是物质的。 组织忽视了成员的物质利益，便失去了凝聚组织成员的基础。 所以按时 发工资这事看起来小，其实是件大事。 这件事情本来很简单，也是天经地义的事，但很多老板却做不到。 如果你的企业不能按时发工资，我希望你看了我的书后，赶紧回去把欠员工的工资给发了。 按时发工资会有什幺好处呢。 会产生巨大的信任，会产生凝聚力。 我做了这幺多年公司，我从来不拖欠我们公司每一个员工一分钱，因为我知道这其中的利害关系。 第二，要给员工一个成长面的安全感。 为什幺要给他成长面的安全感。 因为现在的社会压力太大了，很多打工族压力非常大，你到北京去看看，北京所有的地铁里青一色的人都在读书看报，还有嘟 噜嘟噜背英语的，甚至于拿着笔记本电脑在那儿写文章的。 为什幺这幺努力。 因为压力，因为在北京这样的大城市里，不进步就意味着落后，或者你进步慢了，就等于落后，落后就会被淘汰出局，所以要不断地学习。 我们的员工也是如此，他必须考虑两方面的事情，第一考虑你公司能不能干下去。 万一你公司倒了，那树倒猢狲就得散，我得另谋生路啊。 第二要考虑的事情，一旦有一天你把我开除了，我能去干点啥。 真的，所有民营企业的员工都会这样想，包括国有企业改制过来的，都会这样想。 你不要梦想别人可以为你的企业抛头颅，洒热血，那是干革命的 ，不是干企业的。 我们中国的企业就这种环境，它跟日本企业不一样，日本企业是终身雇佣制，而我们中国的企业，尤其是民营企业，你说别干了，就一句话，然后他履行两道手续，一个是人事部的手续，然后是财务部的手续，然后就跟你拜拜了。 他也如此，他说老板我不干了，然后他也履行了两道手续，第一道手续先到财务部，给钱吧，然后再去人事部，说我辞职了，然后他也跟你握握手，说拜拜了。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 19 页 所以你必须给你的员工一个成长面的安全感，就是说在我的企业里你不会落伍，我经常给你培训，你会接触到很多新鲜的知识，你不用怕企业倒闭，也不要怕被炒鱿鱼 ，因为你在我这儿已经长了本领，到哪儿都有一碗饭吃了。 你不是一棵小树苗了，你已经成长为一棵参天大树了。 我们公司就是这样，我们公司的员工出去以后，有一位曾经做文秘的在一家公司当常务副总经理，然后我们的业务员出去以后做什幺。 做销售部经理。 那些专家就更不用说了，哪一个都是黄金级的，到哪都是吃香的喝辣的。 第三，是文化面的安全感，也就是你的企业氛围如何，诸如此类我就不一一讲了。 总之，你必须要让你的员工身安、心定。 就是身要安、心要定，先让身体处于安的状态，然后心才能定下来，然后才能出效率。 第四步：营造成 员愿景 “愿景”这个词，这几年在中国被炒得挺热，对它的解释，各种各样，稀奇古怪的说什幺的都有。 我不喜欢那些故弄玄虚的东西，我喜欢最简单的，简单才是硬道理。 我认为，所谓愿景，就是目标加希望。 给一个目标，再给一个希望，这就是愿景。 运作组织很重要的一点，就是让组织中的每一个成员要有一个愿景。 营造愿景很简单，就是给一个目标，再给一个希望。 我们来看什幺是目标。 套用流行的词，我们可以把目标看作“奶酪”。 一个创业的老板，在大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“ 奶酪”的。 用柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮 —— 滑到哪里是哪里”。 但成功的企业却不可缺少目标，否则就有可能踩着西瓜皮滑到垃圾堆里。 美国的管理学家德鲁克也说，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。 企业的使命和任务必须转化为目标，然后才能把目标转化为人的指标。 人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。 通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。 可以说，目标是企业之舟在夜航中的灯塔。 凡是伟大的组织，一定是梦想主义和现实主 义完美结合的组织，这样的组织是很难被战胜的。 有这样一个故事：一只老骆驼穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠凯旋。 毛驴请这位英雄介绍经验。 “其实没什幺好说的。 ”老骆驼说，“认准目标，耐住性子，一步一步往前走，就到达了目的地。 ”“就这些。 没有了。 ”毛驴问。 “没有了，就这些。 ”老骆驼说。 骆驼之所以能穿越死亡之海，就是因为它有目标；而毛驴没有目标，就只能整天围着磨盘转圈圈，就是转上１００年也还在原地。 关于目标，柳传志还说，办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。 不管是从北坡上，还是从南坡上， 都能爬到山顶。 但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，这是不行的， 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 19 页 大家要从同一个方向朝目标前进。 只有这样，这个企业才会在竞争中有获胜的机会。 的确，正确的目标、方向对于一个企业至关重要，它是企业寻求创新和成长的动力。 有了目标，有了希望，也就有了愿景，剩下的就是如何去实现它。 愿景包括团队愿景和个人愿景，比如生产部，你的生产部要不要有愿景。 要有愿景。 你的技术部要不要有愿景。 要有愿景。 你每一个部门都要有愿景。 这些共同的愿景，能在组织中鼓舞人心 ，让大家更有凝聚力。 那幺，愿景怎幺实施呢。 包括三个部分： 第一，要让他有梦想，一个企业一个团队，必须有梦想，因为梦想是团队的灵魂； 第二，你要告诉他通过什幺途径可以实现他的梦想； 第三，要给他树立一个榜样，你看张三做到了，李四也做到了，你也应该能够做到。 需要注意的是，树立榜样，不是树立一个高不可攀的“神”，绝对不是造神，实际上是在成员身边树立一个可以感觉、可以学习，也可以达到的榜样、标杆。 第五步：锻造高效团队 高效团队的特征是，具有和谐性、创造性、创新性，所以要锻 造一个高效团队，就要从这三个方面入手。 毫无疑问，一个高效的团队肯定是和谐的团队，不和谐的团队，是无法产生效能的。 和谐性包括人与企业的和谐、上级和下级的和谐、能人和庸人的和谐，另外还有老人和新人之间的和谐。 判断一个团队是不是高效团队，首先要看它有没有和谐性。 和谐包括哪些内容呢。 包括四点： 第一点，是人与企业的和谐。 以前我曾到一家国有企业应聘，那是非常大的一个国有企业，我在他的一个子公司做副总经理，当时我感觉非常激动，因为那时候我还年轻，这是我 第一次做领导。 但是我仅仅在那里干了半年，虽然待遇很好，但是最终我离开了。 我为什幺要离开呢。 我发现，他的企业里的人大多是等、靠、混，拖拖拉拉办事，而我呢。 到那儿是想做点事，所以经常受人排挤，我说这种公司我待不了了，半年以后，我就辞职了，虽然他的总裁一再地挽留我，但我还是毫不留恋地离开了他。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 19 页 我讲我的这段经历，想说明一个问题：人和企业必须是和谐的。 一个企业能不能制造一个和能人、有才能的人和谐的频道，这是很关键的问题。 第二点，是上级和下级的和谐。 上级和下级的和谐，后面我还会讲，叫各安其位。 就 是说老板要干老板的活，员工要干员工的活才是和谐的。 第三点，是能人和庸人之间要和谐。 怎样才能让能人和庸人之间和谐呢。 这就要求你的公司里必须有一套很好的机制，让能人上去，庸人下去，平者让路，叫“能者上”，“庸者下”，“平者让”。 换句话说，你让猪八戒去当老板，去领导孙悟空，孙悟空干吗。 他不干。 所以如果让猪八戒当老板孙悟空当部属，那这个团队就是不和谐的。 所以，能人和庸人之间要和谐。