ie七大手法介绍(ppt168)-经营管理(编辑修改稿)

ie七大手法介绍(ppt168)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

最大能力  设法将两种以上之工具并合并之  利用物体之动力使其自动堕至装配区域或制成品箱内  动作经路已成一定规则时，设法使用工具  使用重力工具 2020/9/18 65 八、动作改善的技巧 工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。 以下分别列出其改善要点： 2020/9/18 66 1) 剔除所有可能的作业、步骤或动作（包括身体、足、手臂或眼） 2) 剔除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物品放置于固定地点。 3) 剔除以手作为持物工具的工作。 4) 剔除不方便或不正常的动作。 5) 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 6) 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 7) 剔除必须克服动量的工作。 8) 剔除危险的工作。 9) 剔除所有不必要闲置时间。 2020/9/18 67 1) 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。 2) 合并各种工具，使成为多用途。 3) 合并可能的作业。 4) 合并可能同时进行的动作。 2020/9/18 68 1) 使工作平均分配于两手 ,两手之同时动作最好呈对称性。 2) 组作业时，应把工作平均分配于各成员。 3) 把工作安排成清晰的直线顺序。 2020/9/18 69 1) 使用最低等级的肌肉工作。 2) 减少视觉动作并降低必须注视的次数。 3) 保持在正常动作范围内工作。 4) 缩短动作距离。 5) 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手中可及之处。 6) 在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的动量。 7) 使用最简单的动素组合来完成工作。 8) 减少每一动作的复杂性。 2020/9/18 70 四、流程程序法 一、目的： 学习以符号及有系统化的方法，来观察记录一件工作 完成的过程。 二、意义： 流程图为一种图表，以适当之符号来表现，观察及记录一件工作完成的过程。 流程程序法为 《 制造分析 》最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”分析解决的最有力工具。 由于流程程序法清楚地标出所有的加工、搬运、检验、迟延等事项，据以研究分析，设法减少各种事象的次数与所需时间及距离，降低“隐藏成本”的情况由此可显示出来。 2020/9/18 71 三、应用范围 ，才能完成。 ，必需经由一个以上的人来完成。 例：厨师制作糕饼之过程。  微粒电阴由 plate开始，经历不同之加工站完成 品。  病人之医院挂号、看病、取药之过程。  太空梭的装配及发射过程。 2020/9/18 72 四、功用。 ,加以质问 ,寻求改善地方。 2020/9/18 73 五、名词释义 ：凡物体被改变任何物理的或化学的性质，或装上 另一物体或从另一物体拆下，或为另一作业、搬运、储存及检验而作之安排或准备，均谓之作业。 ：为监定物体而以检查其数量、品质或数值者，谓之检验。 ：物体由一处运至另一处，只由一工作点移到至另一工作点，谓之搬运。 ：储存为物品之保存或等待，惟此行动乃在控制力之下。 储存行运之取消，必须制度或法定上的认可。 ：物体或人员因情况不容许或不立即采取次一步骤时，称为等待。 ：按工作人之动作来记录之流程图。 ：以加工物为对，记录其被加工完成之记录之流程图。 2020/9/18 74 六、范例介绍 —业务员案例 有一业务经理请一业依照客户来信核对发标上之数这，信放于离业务员办公桌 20尺远之柜中，该业务员约 20分钟前刚用过此信，帮他知道此信放于何处。 核对完后，将信及发标交给经理等待盖章后再放回原处，再回到办公桌之位置。 试绘制此以“人”为对象之流程图。 2020/9/18 75 制图步骤 步骤 ，在表之左上方之位置。 步骤 “现况”或“改善”之研究，将不适当者划掉。 步骤。 步骤 、时间及距离于如下表中。 2020/9/18 76 七、流程分析 由于流程程序图条以作业（ O），搬运（ J）检验（□），储存（▽），等待（ D）五种事象进行记录，分析时当从此五种着手。 ：此一分析率所涉范围最广，也最复杂。 首先牵涉到产品设计问题。 如果产品设计予以微小的改变，很可能改变了整个制造程序，至少可以省下了基本些操作步骤，因而少了搬运的需要。 或者原是分两个不同工作站所作的操作，考虑合并在同一工作站完成，因而减少了一次的搬运，和等待搬运所连带而来的储存或迟延。 加工条件，例如机器之速度及进料速度及进料速度能否增加。 是否考虑将合并在一站的操作分成两个更短更方便的操作，以减少每次机器及切削工具之时间。 这些应引用价值工程观念及技术分析之。 2020/9/18 77 ： 分析搬运问题通常由下列三者着眼，即搬运重量，距离与所费时间，其系厂房空间及布置，机器排列，运输方法和工具等。 例如：吾人是否考虑输送带（ conveyor）搬运以减低人为的“迟延”。 可否重排布置或合并操作，以免除不必要之运送。 运送之距离可藉厂房之重新布置而减短。 是否考虑一次运送多数量以减少搬运次数。 凡此种种，均需考虑分析。 2020/9/18 78 （品质）分析： 检验之目的在于减少品质之变异性，通常须详加考虑制成品之功能要求，精确度之要求，检验出不良品时其检验之价值若干。 然后再以决定各项检查有无必要。 能否减少。 或其要求速度如何。 如果检验精确度减少，其品质功能并不发生严重曩响，其产品仍可接受，则又何必作太精密的检验。 如果检验之精确度要求不高，由操作员本身即可检验，则又何必多设一个检验站。 可否设计好的治具、夹具（ jigs﹠ fixture）以保证操作之品质。 2020/9/18 79 ： 储存之发生系因某材料或零件到货或者下一步加工之机器不足负荷，须暂为计书及机器设备之进度严加讨进度严加检讨。 2020/9/18 80 ： 迟延系纯为浪费，理应至最低限度，此已涉及人员调配控制及闲余能量分析之问题。 如果是人为因素，加应加强人员之训导与控制，此为主管阶层的层任的责任。 再考虑设备因素，例如采用自动搬运方式，减少人为的搬运迟延，搬运用的升降机（ elevator）是否须要进，以减少等待。 在实际的分析工作中，应就制造程离中每一事象以本书的五五法逐一仔细分析，并将所发现之任值行注意之卅项均予记录，经过考虑判断，依删除、合并、重排、或简化等原则予以适当的处理。 2020/9/18 81 八、流程查核表 1.“工作物”流程查核表 （ 1）基本原则：  减少制程数。  安排最佳的序。  使各制程尽可能经济化。  减少搬运。  如果有利的话，设法合并制程。  缩短移动距离。  找出最经济的移动方法。  制程上之存货降至最低。  在最有利的位置使用最少量的控制点。 2020/9/18 82 （ 2）考虑下列因素有无制程可以省略 a) 不需要的制程。 （探讨：为何现在有。 ） b) 使用新设备。 （探讨：为何目前使用此设备。 ） c) 改变操作或储存的位置。 （探讨：为何目前在此位置。 ） d) 改变工作顺序。 （探讨：为何使用目前的顺序） e) 改变产品设计（探讨：为何现在如此设计） f) 改变入厂材料的规格（探讨：为何目前所订的材料如此） 2020/9/18 83 （ 3）有哪些制程可以合并在一起。 针对下列各点考虑，有无可能合并制程。 a) 工作场所、位置。 b) 设备。 c) 制造顺序。 d) 产品设计。 e) 原材料、物料之规格。 2020/9/18 84 （ 4）若重新安排制程，是否能使移动距离更缩短。 （ 5）有哪些制程能够更简化。 2020/9/18 85 2.“工作人”流程查核表 （ 1）基本原则： A. 尽可能删除不必要的步骤。 B. 合并步骤。 C. 缩短步骤。 D. 安排最佳的顺序。 E. 尽可能使各步骤经济化。 2020/9/18 86 （ 2）考虑下列因素有无操作可以省略、合并、缩短简化。 a) 不需要的操作。 b) 改变工作顺序。 c) 利用新设备或不同之设备。 d) 改变工厂布置，或重新编排设备。 e) 改变产品的形式。 f) 更深入地认识部份的工作。 2020/9/18 87 （ 3）考虑下列因素，有何移可以被省略、合并、缩短简化。 a. 废除某些操作。 b. 改变物品存放的场所。 c. 将某些操作移到其他方便的制程中。 d. 改变工厂布置。 e. 改变设备。 f. 改变工作顺序。 g. 利用输送带（必须是经济的） 2020/9/18 88 （ 4）考虑下列因素，有何迟延可被省略、合并、缩短。 a. 改变工作顺序。 b. 改变工厂布置。 c. 使用新设备或不同设备。 2020/9/18 89 （ 5）有何计数或验的工作能被省略、合并、缩短或简化。 a. 它们真的需要吗。 它们能来那些效果或情报。 b. 有无不必要的重复现象。 c. 这些工作由别人来做，是更方便。 d. 在制程中，它们是否在最佳位置。 e. 能否使用抽样检验或统计控制。 2020/9/18 90 （ 6）有无制程以变得更加安全 a. 改工作顺序。 b. 使用新的或不同的设备。 c. 改变工厂布局。 2020/9/18 91 伍、 5WIH法 一、目的： 学习本手法的目的是在： 熟习有系统的质问技巧，以协助吾人发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。 2020/9/18 92 二、意义 所谓 5 5WIH法 5W是指： WHERE 何处，在什么地方， ~空间 WHEN何时，在什么时候 ~时间 WHAT何者，是什么东西 /事 ~生产对象 WHO何人，是什么人做 /生产主体 WHY为何，为什么如此 这五个字母之开头都是由“ W”开始，所以称之为“ 5W” IH是指 HOW如何，怎么做的。 这个英文字母是由“ H”开头，所以称之为“ 1H” 2020/9/18 93 5 是 5次，表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不要刚好只问 5次，可多亦可少。 5WIH是一个探讨问题的技巧，“ 5X”是告诉我们同样的“ 5WIH”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。 类似我们的“打破沙锅问到底”之精神。 2020/9/18 94 老李的家人在看电视节目兴运现场实况转播，正看得津津有味，浑然忘我之境界时，突然电视机坏了，没办法只好请了修护中心的人来修理，修理人员检查了半天，终于发现原来毛病是里面有一电子零件 —电阻坏了。 于是修护人员就拿了一个新的电阻换上了，老李很高兴他们一家人又可以享受看电视的乐趣。 2020/9/18 95 可是过了一个星期之后，老李的电视机又再次故障了，不能看电视，怎么调也看不出影像。 没法，只好再打电话请原来的修护中心的人来修理。 毛病一查原来换上去一个星期的怎又会坏了呢。 心想大概是倒霉，换上了一个可靠性不高的电阻，所以就再重新换了一个电阻，老李又可再看他的电视了。 2020/9/18 96 但是好景不长，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。 认为这个修护人员的技术不好，不知真正问题之所在，所以要求修护中心另派高手前来修理，修护中心的老板没办法最后只有亲自出马来修理。 查看后仍然是原来的电阻坏了，这时这位老板经验比较老到，认为这不是只换电阻就可解决的，必定有其他的原因造成问题之所在。 2020/9/18 97 所以，他得新用他的电表测量一下，发现电流有过高的现象，因而造成电阻无法负荷烧坏。 但是为什么电流过高了。 他再继续探讨下去，原来在设计时之电流就比电阻可容忍的电流量来得高，所以显然的，问题的根源是在设计的问题上，没有设计周到，因此他把这个问题反映给制造工厂的设计单位研究。 后来他们经过重新设计改变了电流的电量，终于彻底解决了问题之根源。 2020/9/18 98 这个故事给了我们一个启示，那就是对一个问题的探讨，我们必须深入，不要只看到表面的现象而采取改善的措施，必须要有“打破砂锅问到底”之精神，一而再，再而三，三而四，多问几次“为什么是这样。 为什么不是这样。 为什么。 为什么。 为什么。 …… ，终于我们可以发掘出真正的问题根源所在。 2020/9/18 99 在运用此 5WIH质问时，最重要的乃是要有充分的精神准备 —完全把握操作的本貌事实，并且经常对之抱持善就必须针对这些范畴来探讨。 2020/9/。