成长性企业战略doc44-励志成功(编辑修改稿)

成长性企业战略doc44-励志成功(编辑修改稿)内容摘要：

限成长与衰落的过程。 一 . 衰落 衰落意味着是从一个相对高点向相对低点的持续滑动 ,典型的是原本领先的企业沦为产业中的后进企业 ,这恰恰是成长的一个反过程。 衰落的外部原因可能在于企业在一个正走向衰退的市场或产业中不得不随波而下 ,或者更强大的对手以更快的速度成长导致企业的战略地位相对下降 ,即使此时企业自身在成长但竞争环境已有所恶化。 内部原因可能有领导人问题 ﹑ 技术设备问题和管理体制问题等。 但总体看应更多地与企业 战略决策水平有关 :因为企业没有正确地 ﹑ 更有效力地使用本来具有相对优势的资源。 战略上的失误会导致两种形式的企业衰落 :渐进式和突发式。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 1. 渐进式衰落来自于企业安于现状的保守型战略 ,其实质是企业不再采用较有进攻性的或较具风险的战略决策 ,相对于咄咄逼人的对手 ,渐渐丧失竞争优势。 如对外界变化不再敏感。 偏信于自己的技术或感觉 ,过于相信引导市场和顾客需求的力量。 某些价值链环节正逐步失去优势。 关键技术或管理人才的流失等。 IBM董事长格斯特纳在评述 IBM在1993 年曾奄奄一息的原因时说 : “IBM早就与市场脱节了。 它总是以自我为中心 ,从而最终疏远了客户 ,忘记了应该根据顾客的需要 ,根据环境做出决定 ”。 (11) 2. 突发式衰落往往来自于企业过于激进的战略举动 ,其实质是将成长过多地建立在高风险的市场基础之上 ,引发的衰落常是突发性的。 比如企业在越来越多的领域内进行竞争 ,逐渐偏离企业能力的支持。 财务结构的风险性大大超过正常范围。 使用孤注一掷的冒险行为 ,以及越来越多的投机性行为等。 此时 ,由于存在较高的转换成本和退出壁垒导致企业力不从心进行战略改变 ,眼睁睁地看着企业沦为被收购或破产的行列 ,彻底丧失再成 长的能力。 最近有些经济学家在评价大宇的失败时就指出 : “大宇高估了新兴市场的潜力 ,并采取以债养债的扩张手法 ,这也是众多韩国企业目前遭遇困厄的缩影。 大宇总裁金宇中相信愈早在新兴市场上立足 ,便愈能在它们成长之际主宰市场。 所以 ,近年来大宇深入波兰﹑印度﹑乌兹别克等地设立汽车厂。 但事实证明他的评估太过乐观。 市场形势与经济情势的消长远非他能掌控 ”。 (12) 二 . 维持 现实中很多企业可能处于这种状态 ,即企业长期维持某种存在状态 ,或围绕此状态上下波动 ,交替实现有限的成长与衰落。 相对于急剧衰落的企业 来讲 ,能维持住一种存在状态也算是一个不错的结果了。 比如 ,回想 5 年前或 10 年前 ,那些曾经雄心勃勃的企业今天还有多少存在着就足以使人深刻地领悟能维持一个企业的生存是多么重要了。 管理大师彼得 • 杜拉克在 20 世纪 50 年代曾说 : “企业的首要责任是活着 ”。 当时他的这种观点被认为是保守的 ,企业存在的目的是谋求利润最大化才是人们广为接受的观点。 由此引发了很多谋求企业利润最大化的经营模式。 现在 50 年过去了 ,杜拉克仍然活着 ,而很多企业却没有活下来。 其中小的 ﹑ 名不见经传的公司数以百万计 ,大中型的包括巨型的公司也可以万计。 (13) 相对于白手起家 ,一些处于维持状态的企业也还算具有一定的资源基础 ,但为什么长期处于这样一种状态而无法实现持续性的发展呢 ? 1. 产业结构和竞争地位问题。 如固守的市场中存在太强的供方或需方侃价因素以及极强的替代品压力 ,基本战略的成功也仅意味着在绝对意义上使公司获得勉强可接受的收益。 作为后进企业 ,可能连获取有限的基本利润都很困难。 2. 企业领导层的战略运作水平问题。 面对不利的产业结构和竞争环境难于为企业找到突破口 ,或者稍有成长又难以为继。 3. 企业的资源状况仅限于维持的水平 ,如债务负担沉重无法再获得新的资金支持。 4. 政策和法律对某些产业的限制性发展 ,如林业采伐。 5. 企业干脆安于现状。 今年华为公司的《华为人报》上曾发表一篇署名蒋平的文章 : “我家位于湖北汉水之滨的马口镇。 那里人口密集 ,个体私营企业较多 ,主要生产通信电缆 ,曾经多达三四十家 ,现在也还有一二十家 ,其中最大的产值也不过四五百万 ,绝大多数是作坊式的企业。 从八十年代末到九十年代初走过一段兴起 、 辉煌 、 平淡的历程。 期间很多老板发财致富拥有了几十万 、 上百万的家产 ,从此再无更大的追求 ,群体过上了快活日子。 他们从来不考虑八十年代末九十年代初发财致富的因素能否使 他们在九十年代后期乃至下个世纪初继续成功 ,也不会考虑新技术如光纤接入 、 无线接入对他们的严重影响 ,更不会考虑联合起来走规此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 模效益的路子。 十年过去了 ,产品还是那个产品 电缆 ,厂房还是那个厂房 作坊。 形势如夕阳西下 ,残留一抹余辉。 ”(14) 读来真是令人回味不已。 显然 ,以上两种形态都表明企业处于一种非成长状态。 反过来说成长是必须具备一定条件的。 比如 ,成长的动力 ,成长的空间 ,成长的能力和成长的战略。 没有动力企业不求成长。 没有发展空间和能力企业不能成长。 没有正确的战略企业很难持久地成长。 几个因素必须同时发生作用 ,而 非成长状态也恰恰是由于缺乏其中任何一个或几个因素。 尤其对后进企业 ,受有限资源的限制和先进企业的挤压 ,其成长的空间和能力也是相对有限的。 企业如欲成长只有尽全力在成长的战略上进行突破。 三 . 成长 成长状态与维持状态的不同之处在于这一过程相对具有速度和持久性 ,这是我们要重点讨论的问题 ,并且我们可以先把企业成长的状态进行一下分类。 比如 : 1 绝对成长 :相对于企业自身的进步成长。 2 相对成长 :相对于某个或某些参照企业的成长。 后者又包括相对于产业平均水平的成长 、 相对于产业内某些企业平均 水平的成长和相对于目标企业的成长 ,这些都可看作赶超式成长。 狭义地讲 ,我们只把相对于具有可比性的目标企业的成长称作赶超型成长。 比如一个超市把赶超家乐福作为目标就属于这种情况。 相反如果其目标广义地定为在营业收入上赶超某个其它行业的企业 ,就不是我们这里要讨论的赶超概念了。 从不同角度看成长会有多种表现形式 : (一 ). 从资源与能力看成长 1. 财务指标 企业成长必然伴随一系列财务指标的提高 ,比如 :资产的规模 、 净资产 、 销售额 、 市场占有率 、 股票市值等。 这也是企业成长的最终追求。 但财务指标的增减有时 会来源于许多偶然因素。 比如整个行业的突然兴旺 ,或者企业可能发现了很有前途的细分市场 ,并且初期也获得了可观的效益 ,但随着实力强大的对手蜂拥而至 ,或先进企业开发了兼容性的产品 ,盈利状况有可能很快回落。 所以财务上的指标只能算作一种表象 ,尤其在短期内不一定可靠。 2. 价值链规模和水平 企业依靠价值链活动来实现企业的功能 ,即将输入转化成产品或服务以及再输出。 因此成长的企业其价值链规模和形式会产生变化 ,如分解 、扩大、 延伸 、 改造甚至整体复制和重构。 同时维持不断扩大规模的价值链活动还要求企业具有较强的无形资产 ,如制度和 经验。 换句话说 ,企业将在一个更大的规模上或者一个更高的平台上从事经营活动。 但盲目扩张的后果也会导致价值链规模和水平的上升 ,以此衡量企业的成长仍有不妥。 3. 声誉和品牌 从客户角度看 ,成长直接表现于企业在市场上声誉或品牌的提高。 令人信服的质量﹑ 经常赞助公益事业 ﹑ 常见于新闻报道和强大的广告宣传声势都是企业日渐强大的重要标志。 同时品牌是需要经常维护的 ,因此也只有不断成长的企业才有能力在较长的时间内维护一个品牌。 但声誉或品牌的形成是靠有目的宣传活动加上与之相符的产品或服务日积月累形成的 ,时间越久 ,品牌价值 越高。 某些企业也可以依靠现代媒体提供的可能性在短时间内以密集轰炸的方式使企业或产品家喻户晓。 其实这只是提升了知名度 ,并不一定具有价值 ,更不代表了企业的真正成长。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 4. 核心业务 通俗地讲 ,可以把企业的核心业务比作主战场 ,对这样的业务企业投入资源较多 ﹑ 期望较大 ,对企业发展影响也最重。 故而 ,核心业务的开发和成长是企业成长的重要标志。 常见的是企业四面出击 ,虽造成一时的繁荣 ,但资源却被广泛分散到各个领域 ,无法集中使用 ,使企业的进一步成长能力大打折扣。 对照波士顿业务分析矩阵 ,现金类业务是企业目前的主战场 ,对 维持企业的正常运转甚至一定程度的成长具有重要的意义 ,但问题类业务和明星类业务是否成功与企业成长的关系也非常大 ,因为那是企业将来的主战场。 企业在这类核心业务上如果不能有所突破 ,未来前景仍不容乐观。 5. 核心能力的状况 核心能力与保持竞争优势的持久性有关。 如果在核心能力没有太多变化的情况下仍实现了企业成长 ,那么对成长的可靠性和持久性就要加以注意了。 我们可以从三个角度审视企业核心能力的成长 : 1) 偏离度 :企业的核心能力与产业特点是更接近了 ,还是更偏离了 ? 2) 深度 :企业成长是否导致了核心能力水平的提高 ,独特性进一步增 强 ? 3) 广度 : 企业成长是否导致了核心能力的范围扩展 ,涉及的环节越来越多 ? 6. 整体能力状况 企业核心能力迅速转化成在产品上的优势还有赖于协调的整体能力体系。 根据木桶理论 ,整体能力的提高会受制于某些低能力水平的环节。 所以某些环节的能力迅速上升并不会必然导致整体能力的提高。 企业有必要再从以下方面审视企业的成长 : 1) 从各个环节上进行检验 ,哪些环节有了进步 ,如生产环节 ,技术开发环节等。 2) 前向能力部分。 3) 后向能力部分。 4) 整体效率是否有了进一步提高 ,这可以从新产品开发和推向市场的成果加以检验。 5) 整体能力的成长方向是否与 产业特点更加匹配 ,比如产业是更需要某些复制能力还是更需要创新能力。 7. 竞争力 结合上述分析 ,综合审视企业在产业中相对于主要竞争对手的战略活动自由度是增强了还是减弱了。 (二 ). 从产业看成长 成长使企业有能力从事更多的业务 ,可能会跨越现有经营领域去寻求更大的发展 ,这时企业成长可分为 :局限于产业内部某种产品细分市场 ,局限于产业内部但跨产品细分市场 ,以及跨产业成长。 常见的形式有前向或后向一体化 ﹑ 水平多样化 ﹑ 同心多样化和综合多样化等。 当然不论怎样跨越 ,实质都是通过变革或重新构造价值链活 动 ,生产差别产品 ,进入差别市场。 1. 局限于产业内部某种产品细分市场 这类成长形式简单 ,专注于主营产品 ,追求规模经济和市场的统治地位 ,这往往是企业在发展初期为集中有限资源所采取的一个不得已的选择。 但令人感兴趣的是有些企业在发展壮大之后仍然乐于固守自己的传统产业 ,不为其它的利润空间所动 ,最终获得了显著的成长。 如可口可乐长期致力于饮品市场 ,狗不理包子则努力在包子这一品种上有所追求。 此时企业产品从大类上讲非常单一 ,而在具体产品种类和服务形式上却是多样化的 ,如可口可乐不仅有可乐 ,还有雪碧等其它品种 ,而且包装和经营方式也多种多样。 狗不理包子不仅在饭店内经营 ,也发展中式快餐和速冻食品。 也许有人会对它们长期固守一个主业的做法感到奇怪 ,但道理实在是简单不过了 :在它们拥有优势的细分市场还存在广阔的此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 发展空间。 以饮料业为例 ,97 年全世界多数行业普遍增长较慢 ,而该行业利润却上升了34%,可口可乐更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于产业内部但跨产品细分市场 强大技术和资金的支持 ,其它细分市场的诱惑和较低的进入障碍 ,或者在原有市场内企业成长要面临较大的压力等原因 ,可能促使企业采用此种方式进行扩张。 庞 大的家电产业就存在多种产品细分市场 ,以彩电为例 ,长虹的生产能力要远远超过其它厂家 ,如果海尔仅在彩电这个细分市场中发展 ,那要成为中国家电产业的领先者就面临较大困难。 一些食品厂商实际上也都生产多种饮品和食品。 3. 跨产业成长 支持这种跨越的原因与跨细分市场类似 ,只是难度更大。 按波特的理论 ,企业首先要克服进入壁垒 ,接下来还会面对移动壁垒 ,即在另一个产业中 ,企业通常不会满足首先进入的战略位置。 跨产业成长有一个跨越幅度问题。 有些产业之间存在某种关联性 ,比如快艇和汽车行业都需要马力强劲和省油的发动机。 有些产业之间则基本无联系 ,如食品业和房地产业。 关联性可使公司通过分享已有价值链活动克服进入障碍 ,共享优势。 现时海尔和海信电视 ,以及许多其它传统的家电企业 ,正纷纷进入计算机产业 ,或者叫信息产业。 传统讲这是两个不同的产业 ,但也许今后电脑将是最基本的家电产品。 集成电路 ﹑ 数字技术 ﹑ 显示技术 ﹑ 大规模流水生产技术等都是具有关联性的核心技术。 (三 ). 从地域看成长 企业一般是先尽可能占领本地市场 ,然后伺机进入相邻地区市场 ﹑ 全国市场 甚至 世界市场。 当然也可能颠倒其中的某些次序 ,比如先去国外再回国 内 ,这要看产品特色或企业情况而定。 如一些专营出口的企业 ,产品先主要供应国外 ,后由于某些原因也开始涉足国内市场 ,如厦华电子。 高级时装企业不论在哪里生产 ,都必须考虑进军重点城市 ,因那里存在最大的客户群体和最新的行业信。