华为印象-我的华为调研报告(doc)-其他行业报告(编辑修改稿)

华为印象-我的华为调研报告(doc)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

在交谈过程中，曾博一再强调，华为是一个快速发展的 公司，因此人力资源政策要与快速发展的要求相适应。 比如每半年一次的人力资源评价、对后备干部工作能力的及时锻炼等等无不体现出公司快速发展的要求。 人力资源 管理在国有企业是一个受到 政策和环境 条件制约的 命题 ，人力资源政策也很难说 适应公司发展的要求。 像华为 96 年那样，让整个市场部集体辞职重新竞聘，这样的事情在 A 公司 可能很难发生。 当时的华为所面临的是 整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。 这些问题我们今天或者一直都在经历中， 选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心 理所造成的冲击，是解决问题的关键。 绩效评价和后备干部管理 与我们 A 公司 一样，华为也有“后备干部”的概念。 根据绩效评价结果，前 25%的人员被甄选出来，结合其品德综合评价以后，就进入到后备干部的“池子”里。 人力资源部会与后备干部进行沟通 ，后备干部及其部门领导都清楚他 （她） 的职业 发展方向。 在这个制度中，有几 个前提 ： 一是客观公正的绩效评价。 在华为，绩效考评分 ABCD等，每个部门的 ABCD 分布情况都按月进行公示（具体公示方法不清楚）。 信息技术部的陈总说， 长期没有给 D的单位会很有压力。 对于不公正的绩效考评，员工可以 向“人力资源委员会”投诉。 二是 可上可下的任用制度。 华为的绩效考评是层层进行的，部门领导要向 公司高层述职，业绩不佳的部门领导也面临 被取而代之的危机。 后备干部在进入某个“池子”后，会被有意赋予一些管理职责，曾博士说，一般是派他们负责某个项目 ，在实践中培养和检验他们的能力。 华为的后备干部没有 “入厂 3 年”这样的时间限制， 能者居上，这也与其快速发展的需要相适应。 三是 任职资格评价。 华为的人岗匹配，简言之就是“萝卜”与“坑”的关系。 某个员工是几号萝卜，这个通过“任职资格”来决定的。 员工“任职资格”由人力资源部与各业务 部门一起评价， 人力资源部给与方法上的指导，具体评价工作还是由员工所在部门来完成的。 有了上述三个前提，基本上可以保证优秀员工 的职业发展与公司的发展保持一致。 将华为的后备干部制度与 A公司 的进行比较，可以发现几个差异： （ 1） 华为的后备干部没有服役年限限制。 （ 2） 华为的后备干部选择根据绩效评价，而不是单独设置一次后备干部考试。 （ 3） 华为的后备干部被甄选出来并经过面谈后（每半年一次）， 基本上明确了自己的发展方 向，而 A公司 的后备干部基本上是迷茫的，就连中干也是迷茫的。 值得注意的是，A公司 在中干以外还有“室主任”， 他们在工作中扮演牵头和负责的作用，这与华为“评价出来”的后备干部很相似，但他们在 A公司 却并不属于后备干部“池子”。 所以，如果 A公司 要学习华为对后备干部的 实战 培养方法，“室主任”制度是个障碍。 二、 KPI 设置 KPI 设置与企业所处发展阶段 和经营模式 有很大的关系，而且植根于企业文化。 同时 4 KPI 设置又会反作用于企业发展和企业文化。 这个道理是在华为调研后得出的结论。 华为的 KPI 设置基本方法与我们相同 —— 根据公司的总体目标 分解到部门，部门再将目标分解到个人。 不同的是，部门的 KPI 是按年计算的， 而个人的 KPI 是由部门主管按季或按月分配的。 在交流中我们提出一个问题 —— 财务部的指标是不是“利润”。 对方非常吃惊，利润这么大的指标怎么会给某个部门呢。 何况财务部既不创造收入也不 能控制成本费用开支。 它只是一个服务部门呀。 而在 A公司，“利润”指标历来都由财务部背。 华为和 A公司 都没有错， 两个企业的经营模式完全不同。 A公司所处的行业是低利润率的 **制造行业， 我们的战略可以解释为以成本领先为主，差异化为辅。 但同时，作为国有企业， A公司在许多成本管理领 域都受到限制，比如人工成本方面、资产处置方面，以及资本运作方面， 这就使得公司的成本管理压力异常大。 财务部门作为成本信息的汇集地，自然而然的成为公司进行成本控制的主要部门。 我们以完成上级下达的收入、利润目标为首要任务，在利润率低、成本压力大的情况下，如果。