北京飞机维修工程公司发动机业务战略规划(85页)-工程综合(编辑修改稿)

北京飞机维修工程公司发动机业务战略规划(85页)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

公司的组织机构如下图 2 所示。 第一章 公司业务及发动机业务分析 9 公司人力资源部 负责人事管理、制定收入分配制度等工作，拥有对人员工资的最终决定权。 质量控制部 负责公司所有生产部门的质量控制，在各生产部门均设有分支机构。 财务部 负责全公司的财务运作。 审计 负责全公司的审计工作。 市场部 由设备采购分部、市场销售分部及工程管理分部组成，设备采购分部负责全公司非航空器设备的采购，市场销售分部负责市场信息的收集和公司业务的销售及售后服务，工程管理分部负责技术问题的再次审核。 飞机修理部 由航线维护分部和飞机大修分部组成，他们分别负责公司的航线维护业务和飞机修理业务 图 2：公司组织机构 总经理质量控制部审计航线维护分部人力资源财务部附件大修分部发动机大修分部房屋设施分部内场维修部飞机大修分部市场部工程管理分部市场销售分部设备采购分部飞机修理部 第一章 公司业务及发动机业务分析 10 内场修理部 由发动机大修分部、附件大修分部、房屋设施分部组成，他们分别负责公司的发动机业务、附件修理、全公司房 屋设施的维修与改造。 发动机大修分部组织机构及职能 下图 3 是公司发动机业务的组织机构简图 发动机大修分部经理生产信息分析科零件检查股计划科工具设备科零件修理股发动机装配股工艺技术科零件清洗和无损探伤股器材供应科零件收集股器材送修股器材采购股零件修理车间表面处理股机械加工股手工修理股试车股部装股总装股发动机装配车间图 3 公司发动机业务组织机构 第一章 公司业务及发动机业务分析 11 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略 发动机业务状况 公司发动机业务主要由 CFM56 发动机的修理业务和 JT9D 系列、 PW4000 系列、 RB211 系列发动机的修理及大修业务组成，每年最大能销售约 5 万小时的工时。 在国航的机队中（ 1999 年），有 CFM56 发动机 32 台、 JT9D 发动机 36台、 PW4000 发动机 60 台。 CFM56 是法国斯奈克 玛公司与美国 GE 的合资公司CFMI 生产的产品， JT9D 和 PW4000 是美国普惠公司生产的产品。 作为 Ameco 的股东，国航为 Ameco 提供 70%以上的 CFM56 修理及 JT9D、 PW4000 的修理和大修工作（ 1997 年）。 目前在中国大陆范围内能够进行 JT9D 系列、 PW4000 系列、 RB211 系列发动机大修的维修厂只有公司的发动机业务部。 公司的发动机业务主要从事 JT9D 系列、 PW4000 系列、 RB211535E4 等型号发动机的大修和 CFM56 发动机的 B B2级修理。 虽然公司是中国大陆地区唯一有能力对 JT9D、 PW4000 和 RB211535E4进行大修的公司，但由于境外公司的竞争，公司发动机业务自 1996 年连续 3 年亏损。 实现发动机业务的扭亏为盈是公司的主要目标之一。 公司发动机业务的销售情况见后图 6。 公司发动机业务亏损的直接原因可归纳为以下几点： 滞后的拆发预报和故障分析技术影响生产计划 公司发动机业务的技术水平在国内是领先的，但与国际平均水平还有相当差距。 监控国航机队发动机的性能状态是由公司工程管理部门而非发动机部负责。 拆发预报是公司工程管理部门根据国航机队发动机的性能状态，对那些发动机有可 能拆下的预测。 近年来， OEM 为降低发动机的维修成本，改变了按固定时间控制大修的做法，而改为按实际性能状况控制大修次数。 这就要求工程处对发动机性能数据的收集和处理方法都要作出相应调整，然而，这些技术问题的解决还在探索阶段。 由于对何时发动机应从飞机上拆下不能准确预报，造成车间工作量不均衡，从而影响生产周期、打乱了生产计划。 第一章 公司业务及发动机业务分析 12 对于修理范围的发动机，故障分析是确定发动机修理工作范围的基础。 含糊不清的故障判断影响着车间的生产计划及生产周期。 公司发动机业务的工艺工程师普遍缺乏相关的业务经验，生产过程中，经常有不明故障出 现，有时故障还会“自动”消失。 故障分析技术不仅给生产计划带来许多不确定因素，而且还使试车次数增加，加剧了试车燃油的消耗。 生产周期长、质量不稳定 公司发动机业务的周期一直都长于国际平均水平（ 70 天），见图 4a，公司历史上最短的周期是 120 天（ 1997 年数据）。 由于 OEM 参与维修行业的竞争（关于 OEM 采取的战略和背景将在后面的产业分析中叙述），采购新零件和送修旧零件的周期越来越长。 1997 年平均供货周期为 105 天（包括新零件的采购和旧零件的送修）， 1998 年为 117 天， 1999 年已超过 200 天。 为缩短周期，国航在 Ameco 成立之初建立了周转零件库，至 1999 年底累计资产已达 2 千万美元。 然而该库的器材结构严重不合理，约 1 千万美元的器材已停止在现役发动机中使用。 国航在经历亚洲金融危机后，其财力已无法对其做进一步的调整。 不合理的库存限制了周转零件对周期的贡献。 周期恶化不仅影响了发动机业务的生产能力，还导致国内航空公司向国外送修发动机。 1999 年约有 30 万小时的工作量流失。 周期的改善已成为满足客户需求、提高公司发动机业务绩效的关键。 然而周期水平之所以是现在的状况与公司发动机业务现在采用的战略是密不可分的。 质量是困扰公司发动机业务的另一个难题。 它主要表现在两个方面：一是发动机使用性能不稳定，客户抱怨发动机的装机时间过短；二是完成修理的发动机无法通过试车检查而不得不重新修理。 质量问题又同周期长是有联系的。 当公司意识到周期恶化的严重性后，采取了各种措施压缩可控时间。 但另一方面，公司在改善工作效率方面没有显著进展同时又忽略了质量保证系统的完善，时间的压缩多半是通过加班来实现的。 工作压力促使机械员凭借其对发动机有限的理解简化维修步骤并养成许多不良操作习惯。 由于失去了对偏离操作的控制，这使得对质量问题具体原因的分 析很困难。 但从工艺工程师对维修现场勘查以及公司内部的质量审核经常发 第一章 公司业务及发动机业务分析 13 现非法的偏离操作这一现象，可以断定：偏离操作的失控是造成维修质量问题的主要原因。 但改变机械员不良操作习惯需要适当变革公司的管理机制。 图 4a：公司发动机业务周期状况 JT9D, PW4000和 RB211发 动机平均维修周期122109102878790536515810117600 50 100 150 200 250 30019971998（J T 9 D ）1 9 9 9（P W 4 0 0 0 ）1 9 9 9（R B 2 1 1 ）1 9 9 9目标日历日公司内部周期 因器材原因引起的生产延期图 4b：公司发动机业务各工序耗时状况 JT9 D、 PW4 000 、R B21 1工 序时间67241261314151151412124271262342472945258132116220 100 200 300 400 500199719981999目标出厂时间日历日分解 清洗 无损探伤 检查 零件收集 装配 第一章 公司业务及发动机业务分析 14 “繁琐”的工作交接降低了组织效率 在现有组织机构框架下，由于公司采用了按工种进行分工的方式，一个有问题的零件从离开发动机到装回发动机，几乎所有的工作单元都要经手。 为了分清工作责任、降低工作差错的概率，公司制定了一套严格而繁琐的，以工作的双重检查为主要内容的工作交 接程序。 这种交接在执行过程中，有许多困难。 主要原因是发动机零件数量和种类过于庞大。 以 PW4000 发动机为例，零件种类有 5000 多种，数量则超过 10000。 严格执行工作交接使周期的延长无法避免，而部分执行会使发现问题的时间滞后，而且给解决问题带来困难。 组织机构臃肿 由于工作量不稳定，为满足高峰期工作的顺利进行，部分工作单元的人员配备必须超过平均工作负荷要求的人员配备。 以零件检查股为例，组织机构的岗位定员为 20 人，但有大修发动机进厂时， 20 人需要加班才能保证 6 天内完成所有零件的检查，而平时 5 人就能保证所有修理级别发动机生产的正常进行。 虽然全年发动机修理的工作量占总工作量的 70%，但是，由于人员技能单一，为保证大修发动机的按期完成，大多数工作单元的岗位都“超员设定”。 员工情绪低落、工作效率不高、信息沟通不畅 公司人事部门在 1996 年和 1998 年对公司的企业文化进行了调查，调查结果反映出公司员工普遍情绪低落，详见附录 1。 工作程序的漏洞造成部分工作责任不清，员工士气受到人事制度的影响。 工作效率首先受到员工士气的影响，此外，公司战略、组织机构及培训政策也影响工作效率。 图 4b 列出了大 修发动机各阶段的时间消耗。 员工普遍的“厌战”情绪使得各部门经理的工作目标已不再是高质、高效地完成发动机维修，而是避免责任事故在本部门的发生。 工作目标的这种变化必然会滋生部门保护主义，影响着部门间信息的沟通。 工艺部门、生产部门、生产计划部门以及工具部门相互抱怨不断。 为了明确信息传递的责任，公司管理层制定了繁琐的文件交接手续，几乎所有的信息传递都需文字化并需经相关经理签字。 这种责任的明确是以牺牲效率为代价的。 第一章 公司业务及发动机业务分析 15 现行战略假设与现行战略 公司管理层认为发动机维修服务具有差异性小的特点，低价格是竞争的主要手段；在发动机维修过程中，专业化的分工会导致规模经济，产品种类和每种型号发动机维修量都是维持规模经济的基础，各航空公司对周期不敏感，低价格是决定承修商的首要指标。 其依据是 1997 年公司对国内航空公司的用户需求调查，见下图 5： 图 5： 公司战略假设依据 维修厂特征的重要程度%%%%%%%%%% % % % %具竞争力的价格较短的周期质量稳定性客户服务成本控制及时到货技术服务成本的降低回答“非常重要”的百分比 第一章 公司业务及发动机业务分析 16 公司发动机业务现行战略有以下特征： 产品 公司发动机业务向客户提供纯粹的维修服务，对国航提供现役发动机性能监控的额外服务，生产进度信息和价格核算信息的反馈只在客户有要求是才提供。 国航是公司发动机业务的主要客户，公司成立之初 从事的 JT9D 大修、PW4000 大修以及 CFM56 修理都是围绕国航机队使用的发动机来设计的。 公司管理层认为国内航空公司每种机型的数量不足以形成规模经济，仅依靠国航的工作量无法支持公司发动机业务未来的发展，开辟新的产品线有利于总工作量的增加，提高标准设备的利用率。 1996 年，公司投资 5 百万元人民币，开始修理英国罗罗公司生产的 RB211 发动机。 RB211 完全是针对国航以外其它航空公司的产品线。 在零件修理方面，公司虽有加强零件修理能力的愿望，但由于资金的匮乏，公司发动机业务虽能修理 80%的发动机零件，但能修理的 种类不到 40%。 价格 公司发动机业务一直定位在低价格、长周期水平上。 以 RB211 发动机大修为例，公司平均大修一台的总费用是 180 万美元，平均周期是 263 天。 罗罗公司大修一台的费用都在 250 万美元以上，周期在 90 天以内。 销售 1996 年的发动机业务中，国航的工作量占总工作量近 90％，到 1999 年，国航工作量的比重下降到 50％，虽然第三方工作量的比重上升，但由于国航工作量的流失，发动机业务的总工作量呈下降趋势，见下图 6。 第三方业务主要由大修性质的工作构成。 公司开发第三方业务 的本意是增加大修工作以增加规模效应，然而公司获得的第三方业务都是 RB211 发动机的大修。 而英国罗罗公司进入发动机维修市场的一系列垄断政策使得公司发动机周期极长，大批半成品占用着生产区域。 这不仅影响了车间的生产能力，同时还影响着工作效率和工作质量。 第一章 公司业务及发动机业务分析 17 销售方式上，公司雇佣销售人员，通过客户拜访直接向航空公司销售发动机维修服务。 公司的 4 种维修服务分别是由 4 组不同的销售人员负责。 销售人员还负责向生产部门提供除国航以外，其它航空公司发动机的拆发预报。 除人员促销外，公司仅花少量费用参加航空展览和 在专业杂志上做广告。 在公司成立之初，国内各航空公司拥有的发动机数量不多，而备用发动机（以下简称备发）数量充足。 低价长周期这一策略在 1996 年为公司赢得 78%的国内市场份额。 然而当公司近年遭到了国外竞争者的挑战时，这一市场份额没有能够维持，到 1999 年仅有 59%。 市场占有率流失的另一个原因是由于大陆地区维修工作量增长快于公司发动机业务能力的增长（见附录 2，市场容量趋势）。 其后果比业务暂时的亏损更严重，它将引来强劲的竞争对手，恶化公司发动机业务的竞争环境。 要确定现行战略是否能够改善发动机业务的经营状况，首先要 从产业结构的分析开始。 图 6：公司发动机业务销售状况 010203040506070801990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999日历年销售额（百万人民币） 第二章 产业结构分析 18 第二章 产业结构分析 发动机维修产业的进入与退出壁垒 进入壁垒 规模经济 对于有高价格零件库存的维修厂，除人工费用、器材费用、设备折旧、各种管理费用外，还有库存资金的积压费用。 这部分费用是这类维修厂产生规模经济的原因。 在 客户允许的前提下，型号相同的发动机零件可以互换，这种零件的串用行为在维修行业被称为“串件”。 每种型号发动机修理的数量越多，“串件”的可能性越高，而“串件”将降低高价格零件的库存数量。 规模大的维修厂在这种情况下将比规模小的维修厂有 更多的成本优势。 如果维修厂没有高价格零件，那么其成本优势取决于其它产业进入壁垒的获得。 学习曲线 假设发动机维修的工业平均水平如下表一所示， 表一：工业平均大修工时 发动机型号 JT9D PW4000 RB211 工业平均大修工时（小时） 3700 3900 2500 如果设工业平均水平的学习因子为 1，则工作效率的提高有如下图 7 的曲线（选自汉莎技术公司发动机修理报告 1999 年）。 虽然发动机维修产业的学习经验不能独占，但先进入产。