共图—红狮诊断报告-其他行业报告(编辑修改稿)

共图—红狮诊断报告-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

作用和重要性具有较强的意识，有些被访谈者还具有较为独到的认识，认为：一个好的企业文化可以使原先不大好的员工变好，而一个不好的企业文化会使一个原先好的员工变坏。 但员工觉得，大部分股东不关心企业文化，大部分基层员工几乎很少听到企业文化的说法，不知道企业文化为何物。 大部分基层员工不关心企业文化，他们主要关心能拿到多少钱。 其实，这是正常现象，企业文化往往是中高层经营者的事，甚至是一把手工程，而且一般是对企业的发展有深切的理解、在经营上达到了相当境界 的企业家才会从企业文化层面上来考虑经营管理。 这从一个层面上说，我们在企业文化的灌输和渗透上不够，其实，有许多员工对企业文化的参与意识还是比较强的，部分员工说，我们非常希望了解公司的远景和目标，但以前几乎没有途径得悉这样的信息，最近从黑板报上看到了这样的信息，令我们很振奋。 这说明，我们公司里企业文化传播的渠道还是比较缺乏。 ７、现有的企业文化成果 总的来说，目前红狮的企业文化还是处于比较自发和未成型的状态，有了一些发散的、零星的甚至是具有较强亮点的说法，比如： 敬业、奉献、认真。 礼貌、文化、诚信、守时。 七个从善： 工作上没有小事。 高标准、精细化、重视细节。 公司对员工负责，员工对公司负责。 重视沟通和合作。 对人才：用人的诚意、识人的能力、容人的气量；情感上的沟通、物质上的激励、纪律上的约束。 程序化、标准化、规范化、制度化。 实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品。 质量、环境、职业健康安全管理体系方针： 在红狮的公司简介里，我们看到了如下的提法： 经营理念： 企业宗旨：以人为本，诚信第一。 生产管理： 制度管理： 等等。 从以上内容看，红狮企业文化之树已形成了较为丰富的枝叶，目前最大的问题是： （１） 尚缺乏一个企业文化的核心，即企业文化的树干尚未形成； （２） 企业文化内涵尚未定型； （３） 尚缺乏企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而更未形成企业文化共鸣的格局。 三、 薪酬考核体系诊断 １、现有薪酬体系的描述和分析 红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员二大类，二大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。 基本模式可描绘如下： 生产制造类： 月工资＝车间产量定额当月公司产量本人底分 /车间总底分＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报 管理类： 月工资＝人均产量 定额当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报 其中底分： 车间生产工人到班组长底分从８分到１２分不等， 岗位责任费： 车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准， 2020 年一般为每月 1380 元左右 风险金回报： 是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。 中层的标准一般为３万元，年终返还一般是 90%到 100%不等。 ２、症结的分析 从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是 基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于已成雏形 的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下： （１） 车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素质的提高。