久立不锈钢集团营销体系模式研究报告某咨询(83页)-销售管理(编辑修改稿)

久立不锈钢集团营销体系模式研究报告某咨询(83页)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

场开发和客户选择 意向客户拜访 订单生成和订单生产 售后服务 34 影响浙江久立产品营销的五大功能之五：货款回收 该因素的主要工作内容： 在提高客户满意度，按照合同规定及时回收货款。 公司直销的由公司直接向客户催收，经过代理商销售的，由代理商向客户催款，公司向代理商催款。 保证公司货款的及时回笼，进而保证公司各项业务的正常运行。 该工作在营销中的地位和价值： 回收回款在某种程度上是整个产品销售过程价值的最终实现或者体现。 35 影响浙江久立产品营销的五大功能之五：货款回收 营销该因素效果的关键因素： 市场开发和客户选择、合同签订、产品质量、交货及时性和售后服务全过程工作质量的高低将在很大程度上决定货款回收的难易。 久立现状： 久立目前货款回收的状况较好，是久立营销能力较强的一个综合体现。 理想状态： 在保证各功能工作质量的基础上，运用多种手段保证货款的按期回收。 36 目录： 182。 报告的主要结论 182。 行业竞争现状分析 182。 营销过程与功能分析 182。 价值创造 /成本分析 182。 浙江久立现有营销模式归纳分析 182。 备选营销模式比较分析 182。 浙江久立营销模式设计与管理要点 37 市场开发和客户选择功能价值创造 /成本分析 市场开发和客户选择功能 价值创造： 明确了公司目标客户群体 通过多种方式在市场建立良好的企业品牌和整体形象，为后续的营销工作打下基础。 流程地位： 属于整个营销过程的准备和基础步骤。 价值创造主体： 品牌和企业形象的建立饱含了公司各部门（生产、质检、采购和市场等）、一线营销员工、分公司和代理商共同的努力。 工业品的品牌主要不是靠广告而是靠订单做出来的。 创造主体的替代性 优秀营销员工和优秀代理商在该领域的工作是非常重要的，一般而言在短期内不容易替代。 价值创造的成本： 该领域工作的成本分为两种：显性成本和隐性成本。 显性成本包括直接的市场开发费用和相关人员的费用；隐性成本包括公司整体在市场建立正面形象的所有投入。 38 意向客户拜访功能价值创造 /成本分析 意向客户拜访 价值创造： 感知和研究意向客户的需求，为其提供服务方案 与客户就服务方案进行沟通和调整，把客户的意向成功转变为签约意愿。 流程地位： 该功能是把客户的合作意向转变为签约意愿，具有非常重要的意义和价值。 价值创造主体： 不同的营销模式有不同的价值创造主体。 在公司直销模式下，价值创造的主体是公司的营销部人员或销售员，在代理制下，价值创造的主体是代理商。 同时，公司技术人员在提供技术支持方面有着重要的贡献，也是一个重要的价值创造主体。 创造主体的替代性 该部分工作的可替代性是最弱的，因为对于意向客户相关需求的准确把握和与客户的长期合作关系一般只有对该客户非常熟悉的销售员和代理商才能够做到。 价值创造的成本： 该领域工作的成本也分为两种：显性成本和隐性成本。 显性成本包括拜访的直接费用；隐性成本包括前期的相关投入和对客户需求研究所进行的投入。 39 订单生成和订单生产功能价值创造 /成本分析 订单生成和订单生产 价值创造： 生成最终订单 组织采购、生产、技术、质检和物流部门按质按期生产订单，即最终实现订单。 流程地位： 属于临门一脚的关键，同时也是实施订单的重要步骤。 价值创造主体： 订单生成主要价值由销售员和代理商创造，公司技术和其他配合人员也有相应价值。 订单生产的价值创造主体则包括采购、生产、技术、质检、物流部门员工，也包括营销部门员工。 创造主体的替代性 从功能上来看各部门功能作用的替代性很低，但是在对于一般员工工作的替代性较高。 价值创造的成本： 该领域工作的成本主要是显性成本。 显性成本包括签约费用、采购费用、制造费用和物流费用等等。 40 售后服务功能价值创造 /成本分析 售后服务 价值创造： 明确客户对相关售后服务的需求，或产品质量上的问题 就客户的合理需求和产品质量问题确定相关服务方案，并组织实施。 流程地位： 属于整个营销过程的完善和升华过程。 价值创造主体： 明确客户售后服务需求和产品质量问题主要是公司客服部门、销售员和代理商创造的价值，他们对客户较为了解。 确定服务方案和组织实施的创造主体是公司，销售员和代理商也有一定贡献。 创造主体的替代性 明确客户服务方面，替代性较强。 但是在制度服务方案和组织实施方面公司的角色基本是难以替代的。 价值创造的成本： 该领域工作的成本分为两种：显性成本和隐性成本。 显性成本包括公司在服务过程中的各种投入；隐性成本包括对客户及其产品应用的了解。 41 货款回收功能价值创造 /成本分析 货款回收 价值创造： 销售员或代理公司按照合同向客户催收货款 公司向代理商收取押金催收货款。 流程地位： 属于整个营销过程的价值的最终实现。 价值创造主体： 价值创造主体包括销售员、代理商和公司。 创造主体的替代性 与客户有较多接触的销售员和代理商是催款效果最好的，可替代性不是很强，但是也不是完全不能替代。 价值创造的成本： 该领域工作的成本分为两种：显性成本和隐性成本。 显性成本包括直接的催款费用；隐性成本包括各种其他投入。 42 目录： 182。 报告的主要结论 182。 行业竞争现状分析 182。 营销过程与功能分析 182。 价值创造 /成本分析 182。 浙江久立现有营销模式归纳分析 182。 备选营销模式比较分析 182。 浙江久立营销模式设计与管理要点 43 一、浙江久立目前的营销模式 : 浙江久立 营销模式 分区直销模式 分公司代理 营销模式 分区销售经理 分区销售员 久立参股的分公司代理商 久立不参股的代理商 各利益主体激烈争夺和谈判市场资源的分配和销售政策 44 区域分公司直销模式对于浙江久立的主要风险： 区域销售分公司 浙江久立 合同风险 ：销售员为了签订合同获得佣金，应承了公司难以达到的要求将给公司带来巨大风险。 品牌风险 ：销售员的某些不规范行为可能对久立公司的品牌形象产生负面影响。 坏帐风险： 销售员所产生的坏帐损失，久立至少要承担 50％以上。 订单不均衡风险： 销售员所承接的订单季节分布不均衡对公司带来较大风险。 客户流失风险： 由于销售员对客户维护不善带来客户流失的风险。 45 代理销售模式对于浙江久立的主要风险： 销售代理商 浙江久立 协调风险 ：分公司（代理商）的行为和浙江久立的战略发展方向是否契合，是否一致。 品牌风险 ：分公司（代理商）目前无偿使用久立的资质和商誉，久立缺乏相应的管理和控制手段。 资金风险： 所用货款都要经过代理商，加大了久立的资金风险。 谈判风险： 每年都要就代理条件进行谈判，代理成本难以降低。 客户流失风险： 由于代理商对客户维护不善造成客户流失的风险。 订单不均衡风险： 代理商所签订的订单如果存在较大季节波动将给公司带来较大风险。 46 久立营销模式的五大冲突之一：历史与现实的冲突 历史和现实纠葛的三大典型问题： 问题一： 历史上，不少分公司和销售员对久立的发展和品牌建设作出了一定贡献，在销售模式和销售政策制定上是不是要给予这些贡献适当的倾斜。 还是坚持采取一视同仁的态度，但给予其他形式的补偿。 问题二： 历史上，某个销售员或者代理公司对某个客户花费了较大功夫，但当时没有成单，现在成单了，其历史贡献如何评估。 问题三： 频繁更换销售员或者代理公司所负责的区域，对于原有销售员在该地区的客户资源和潜在客户资源如何处理。 上述三大问题是浙江久立目前营销模式冲突的一个非常重要的原因。 47 久立营销模式的五大冲突之二：渠道与公司的管理冲突 代理渠道与公司的管理矛盾 销售员渠道与公司的管理矛盾 代理和久立在收益和风险不对称的矛盾： 代理公司的运营无偿使用了久立诸多无形资产， 但没有付出相应的代价 ；同时，公司需要面临较大的声誉受损等方面的风险。 整体而言，公司风险相对较大； 管理上的矛盾： 部分代理公司对公司和管理不够认同，因此久立管理代理公司难度较大，效果不好； 发展方向上的矛盾： 代理更看重自己经济利益，而不是久立长期的发展。 对销售员风险和收入不同理解的矛盾： 公司内部对销售人员的贡献、所承担风险和其收入的匹配性存在一定的认识差异，从而导致内部协调工作的某些潜在阻力； 同时，销售人员对公司风险的认识也不够充分：认为公司风险不大，自己是风险最大的。 销售人员对长远发展的担忧： 销售人员非常看重自己的长期发展和利益，担心公司政策的变化，甚至担心不能继续在销售部门工作，未来的不确定性使他们非常担忧。 48 久立营销模式的五大冲突之三：渠道与公司的价格冲突 价格冲突之一： 久立公司考虑到：市场供求的变化、市场价格的波动和原材料价格的波动而经常采取价格调整措施，无可厚非。 代理商和销售员对于公司的价格调整有较大意见，原因何在。 任何市场主体并不害怕确定的损失，他们害怕的是不确定性。 久立的问题在于目前的价格调整没有一个确定的、系统性的方法和标准，随意性比较强，代理商和销售员对价格调整心中没底。 价格冲突之二： 久立公司给不同渠道的价格不同，甚至相同渠道的也不同，再加上不同渠道在市场和客户上的争夺和纠葛，会出现同是久立在同一客户那里报出不一样的价格，不仅对各渠道是严重伤害，对于久立的市场形象和对客户的长久开发也有着明显的负面影响。 造成这种冲突的关键在于渠道体系缺失和销售政策随意性太强。 49 三大矛盾（ 3/3 ） —— 渠道之间的矛盾 公司外部资源的冲突 公司内部资源的冲突 区域冲突：。